Laterale Führung – oder wie man ohne Titel führt

In den meisten Firmen wird Führung über den Jobtitel oder die Stellenbeschreibung definiert. Kollegen mit einem “Head of”, “Director” oder “Teamleiter” im Titel dürfen anderen sagen, was sie zu machen haben… Soweit zumindest das traditionelle, allgemeine Verständnis.

Aber in immer agiler werdenden Organisationsformen finden sich auch zunehmend Personen, denen formale Autorität weder über die Stellenbeschreibung, noch das Organigramm zugeschrieben ist. Um auch aus dieser Position heraus effektiv Kollegen davon überzeugen zu können, etwas Bestimmtes zu tun, ist klares Verständnis von lateraler Führung notwendig.

In diesem Artikel bekommen Produktmanager (aber auch alle anderen Rollen mit lateraler Führungsverantwortung) Methoden an die Hand, die ihnen dabei helfen, ihre laterale Führungsrolle effektiv zu füllen.

Als ich zum ersten mal in meiner Karriere in einem Lateral Leadership-Training saß und die Definition des Begriffs hörte, war ich glücklich. Endlich konnte ich meine tägliche Herausforderung als Produktmanager in einem agilen Team mit einem Namen greifen und beschreiben. Denn auch wenn eine Stellenbeschreibung als Produktmanager das Wort “Führung” vielleicht nicht explizit enthält, so ist es doch eine implizite Erwartung an diese Rolle.

Das Problem mit impliziten Erwartungen ist, dass sie einen erst spät in der Praxis des Jobs einholen. Im Bewerbungsgespräch drehte sich noch alles um Roadmaps, Product Discovery and Scrum Sprints. Aber plötzlich wird man “nebenbei” im Alltag mit einer Führungsverantwortung für Kollegen konfrontiert, auf die man nicht vorbereitet wurde.

Das emotionale Vakuum agiler Prozesse

Als Generalist, der man als Produktmanager nun mal ist, muss man häufig mit ziemlich smarten Fachexperten aus den Bereich Tech, UX oder Marketing zusammenarbeiten und diese von den eigenen Ideen überzeugen.

Genau diese Art von crossfunktionaler Zusammenarbeit in selbstorganisierten Teams ist eine der stärksten Ursprungsideen hinter dem Begriff “Agilität”. Über die Jahre haben sich allerlei Frameworks und Prozesse auf dieser Grundidee entwickelt. Und mit Scrum, einem der prominentesten Frameworks, bekommt man auch allerhand Ideen für die genauere Gestaltung der Zusammenarbeit an die Hand.

Aber vergessen wir nicht etwas, wenn wir Prozesse adaptieren, die uns dabei helfen sollen, selbstorganisierte Teams zu bilden? Ich beobachte häufig folgendes: Entlang des Weges wird die Notwendigkeit einer anderen Haltung zum gegenseitigen Umgang und der Führung untereinander vergessen.

Wenn wir für einen Moment auf die zugrundeliegenden Prinzipien agiler Arbeitsweisen zurückschauen, erkennen wir: Agilität hat schon immer bei den Leuten in unserem Team angefangen. Es ging nie um Velocity Charts, Story Points oder darum, den Sprint pünktlich zu starten.

Daher sollten die Mitglieder eines agilen Teams immer die oberste Priorität für Produktmanager haben. Und dafür braucht man weder eine hierarchische Weisungsbefugnis per Stellenbeschreibung, noch die Erlaubnis der HR-Abteilung.

Die Mitglieder eines agilen Teams sollten immer die oberste Priorität für Produktmanager haben. Und dafür braucht man weder eine hierarchische Weisungsbefugnis per Stellenbeschreibung, noch die Erlaubnis der HR-Abteilung.

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Doch wie genau kann man wirksame Führung als Produktmanager ohne formale Autorität angehen? Sicherlich nicht mit dem strikteren Verfassen von Anforderungen, mehr Scrum-Meetings oder veralteten hierarchischen Verhaltensweisen wie Abmahnungen oder Anschreiben.

Der Schlüssel liegt in der Kombination von zwei Dingen: Zum einen durch die Herstellung des gleichen Verständnisses auf allen Ebenen über das warum hinter einem Produkt. Und zum anderen durch gelebte Empathie für deine Teammitglieder.

Autonomie durch Alignment herstellen

Weder das Einhalten von vorgegebenen Prozessen, noch vordefinierte Rollenverteilungen führen zu der Freiheit, die sich viele Teams für ihre Arbeit wünschen. Dabei geht es aber nicht nur um die Unabhängigkeit von den hierarchischen Ebenen im Unternehmen, sondern auch von jedem Teammitglied selbst. Selbst wenn alle gemeinsam an der Lösung des gleichen Problems arbeiten, so hat doch jedes Teammitglied einen einzigartigen Vorteil, der ihn oder sie für die Arbeit an einem Teilbereich prädestiniert.

Leider haben wir jedoch oft den Drang in uns, Unsicherheit oder Unverständnis für die Arbeit von Kollegen mit mehr Kontrolle begegnen zu wollen. Das gilt sowohl für das Senior Management in Zusammenarbeit mit Teams im ganzen Unternehmen, als auch für Generalisten wie Produktmanager im Zusammenspiel mit Entwicklern oder Designern.

Allerdings ist mehr Kontrolle und Einblick ins Detail das Letzte, was qualifizierte Kollegen von Produktmanagern brauchen, um ihren Job zu erledigen. Vielmehr geht es darum, auf einer übergeordneten Ebene und in einer gemeinsamen Sprache Klarheit über das warum hinter einer bevorstehenden Aufgabe herzustellen. Sobald das erreicht ist, kann jeder seines Weges gehen und braucht sich durch das geschaffene Alignment keinen Kopf um die Details zu machen.

Mehr Kontrolle und Einblick ins Detail ist das Letzte, was qualifizierte Kollegen von Produktmanagern brauchen, um ihren Job zu erledigen. Vielmehr geht es darum, Klarheit über das Warum hinter einer anstehenden Aufgabe herzustellen.

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Der Strategieberater Stephen Bungay nutzt dafür in seinem Buch The Art of Action eine Analogie aus dem Militär: Durch die verschiedenen Rollenverteilungen, gehen dort auch nicht alle Soldaten ins Feld. Einige unterstützten von der Basis aus, während andere die Mission operativ ausüben.

Damit im Falle von z.B. abbrechender Kommunikation trotzdem das Erreichen des Ziels ermöglicht wird, müssen vor dem Start der Mission allen Mitstreitern die richtigen Entscheidungshilfen an die Hand gegeben werden.

Selbst als ehemaliger Zivildienstleistender konnte ich mich schnell mit dem Konzept arrangieren und sehe Klarheit über die Rahmenbedingungen eines Projekts als eines der wichtigsten Tools für Führung ohne formale Autorität.

Das Mission Briefing

Für das Herstellen von Alignment gibt es mittlerweile sehr viele Frameworks und Formate. Nach einigem Ausprobieren ist das (leicht angepasste) original “Mission Briefing” nach Bungay immer noch mein Favorit.

Es besteht aus 5 Abschnitten und wird idealerweise gemeinsam und iterativ im Team erarbeitet, um “buy-in” für den Inhalt zu haben:

  • The Context: Hier wird die aktuelle Marktsituation, sowie Entwicklungen des eigenen Produkts, sowie das Problem damit beschrieben. Ziel ist es, den Anlass des Handeln klar zu machen.
  • Higher Intent: In diesem Abschnitt sollte sich die übergreifende Firmenstrategie und ihre Beziehung zum konkreten Vorhaben wiederfinden. Hilfreicher Input kann hierfür z.B. ein Zitat des CEO sein.
  • Our Intent: Nun geht es um das Vorhaben des Teams. Was soll auf einer Wirkungsebene für die Nutzer bzw. die Firma erreicht werden und wann wissen wir, dass wir Erfolg hatten?
  • Key Implied Tasks: Statt einer Schritt-für-Schritt Anleitung darüber, was zu tun ist, sollte das Team hier die nächsten Herausforderungen zusammenfassen. Was sind die größten Unbekannten? Wer muss mit eingebunden werden?
  • Boundaries: Für echte Freiheit gilt es nun, gemeinsam zu beschließen, was nicht im Rahmen der kommenden Arbeit passieren soll. Sei es spezifisch ausgeschlossene Features oder Metriken, die sich nicht als “Nebeneffekt” verschlechtern dürfen.

Beim Erarbeiten des Mission Briefings ist vor allem die Zusammenarbeit im Team wichtig. Ihr solltet erst Klarheit über jeden einzelnen Abschnitt haben, bevor ihr weiter arbeitet.

Das gemeinsame Erarbeiten eines Mission Briefings könnte so aussehen:

  1. Ihr widmet euch gemeinsam dem Abschnitt “The Context”. Vielleicht habt ihr sogar Beispiele aus anderen Mission Briefings, die ihr für alle sichtbar machen könnt.
  2. In einer Timebox von 5 Minuten schreibt jedes Teammitglied so viele passende Sticky Notes für den Abschnitt zusammen, wie möglich.
  3. Ihr stellt euch den Input gegenseitig vor und klärt Rückfragen.
  4. Anschließend fasst ihr ähnliche Inhalte zusammen und entfernt Duplikate.
  5. Solltet ihr danach bei mehr als 4 Sticky Notes landen, macht eine kurze Voting Session mittels Punkten. Hierbei bekommt jedes Teammitglied Punkte zum Voten für einen Inhalt.
  6. Eine Orientierung für die Anzahl der zu vergebenden Votes kann sein: Anzahl der zur Auswahl stehenden Elemente geteilt durch 2.
  7. Anschließend sortiert ihr die “Gewinner” in eine stimmige Reihenfolge, so dass eine Story entsteht.
  8. Danach widmet ihr euch dem nächsten Abschnitt.
  9. Zum Abschluss solltet ihr noch einmal durch das ganze Mission Briefing gehen, um Unstimmigkeiten auszuräumen.

Beispiel für ein Mission-Briefing (zum Vergrößern anklicken)

Die größte Gefahr innerhalb eines Alignment-Prozesses ist die falsche Wahrnehmung, Alignment mit Zustimmung gleichzusetzen. Es geht nicht darum, jeden glücklich zu machen. Vielmehr geht es um die Bestätigung der Bereitschaft, einen gemeinsamen Weg auszuprobieren.

Jeff Bezos fasst diese Situation in einem seiner berühmten Shareholder-Letter exzellent zusammen:

Third, use the phrase “disagree and commit.” This phrase will save a lot of time. If you have conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, “Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?” By the time you’re at this point, no one can know the answer for sure, and you’ll probably get a quick yes. This isn’t one way. If you’re the boss, you should do this too.
– Jeff Bezos

Empathie als Schlüsselelement

Am Anfang des Artikels habe ich über die Bedeutung von zwischenmenschlichen Beziehungen in der agilen Zusammenarbeit gesprochen. Und wie man es auch von sich selber kennt, hat man nicht nur einmal im Quartal oder alle 2 Wochen während des Retro-Meetings Bedenken.

Vielmehr trägt man jeden Tag Bedenken bezüglich der eigenen Arbeit und Umgebung mit sich herum. Sei es aufgrund fehlender zwischenmenschlicher Anerkennung oder dem Wunsch nach mehr organisatorischer Flexibilität.

Und so geht es auch jedem Teammitglied, mit dem man jeden Tag zusammenarbeitet. Sie tragen Bedenken über den prozessualen oder inhaltlichen Aspekt eurer Zusammenarbeit mit sich herum und haben nur selten die Gelegenheit, diesen Bedenken Gehör zu verschaffen.

Der Grund dafür ist, dass Empathie vor allem in der hierarchischen Führung erst langsam an Bedeutung gewinnt. Aber als laterale Führungskraft in einem Team, das auf Augenhöhe zusammenarbeitet, hat man die Chance einen Unterschied zu machen. Durch das Anerkennen der individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder verbessert man nicht nur die langfristige Beziehung zu den Kollegen, sondern man kann auch einen positiven Einfluss auf die gemeinsame Effektivität als selbstorganisiertes Kollektiv feststellen.

Das Agile Peer Canvas

Empathische Beziehungen sollten allerdings nicht nur zwischen Produktmanagern und einzelnen Teammitgliedern entstehen, sondern im gesamten Team etabliert werden. Hierfür habe ich das Agile Peer Canvas entwickelt, dass euch ein ganzheitliche Betrachtung von Kollegen über ihre Stellenbeschreibung hinaus ermöglicht.

Das Agile-Peer-Canvas (zum Vergrößern, Speichern oder Drucken anklicken)

Das Canvas besteht aus 7 Bereichen, die wie folgt zu verstehen sind:

  • Mission: Was ist die Essenz der Person in einem Satz zusammengefasst?
  • Do’s: Welche expliziten Tätigkeiten fallen in den Verantwortungsbereich der Person?
  • Don’ts: Aus welchen Themen hält sich die Person klar raus?
  • Hopes: Was sind die individuellen Erwartungen daran, etwas aus der eigenen Position im Unternehmen zu machen?
  • Fears: Was hält den- oder diejenige täglich davon ab?
  • Drivers & Motivators: Welche inneren Motive treiben die Person tagtäglich an?
  • Informal Role: Welche Aufgaben innerhalb des Teams übernimmt die Person über ihre offizielle Stellenbeschreibung hinaus?

Das Canvas lässt sich am effektivsten in einer gemeinsamen Session des Teams einsetzen. Jeder bekommt Zeit, die einzelnen Felder für sich auszufüllen, bevor man sie anschließend mit allen Teilnehmern im Raum teilt. Durch das Feedback der Kollegen kann man so wertvolle Eindrücke zur Fremdwahrnehmung sammeln und die Perspektive der anderen Teammitglieder in das eigene Handeln einfließen lassen.

Beispielhaft ausgefülltes Agile-Peer-Canvas (zum Vergrößern anklicken)

Erfahrungsgemäß wirkt das Agile Peer Canvas am besten, wenn sich ein Team gerade frisch verändert hat, oder einen grundlegenden Change-Prozess durchläuft. Häufig muss man als Produktmanager den Stein ins Rollen bringen und sich als erstes mit dem eigenen ausgefüllten Canvas gegenüber den Kollegen öffnen. Doch diese Offenheit wird in den meisten Fällen mit tollem Feedback und einer nachhaltigen Stärkung des Zusammenhalts im Team belohnt.

Mehr Infos zum Hintergrund und der Anwendung des Agile Peer Canvas findet ihr hier.

Abschließende Gedanken

Der wichtigste Schritt auf dem Weg zum effektiven Führen als Produktmanager liegt im Annehmen der eigenen Führungsrolle auch ohne formale Autorität.

Der wichtigste Schritt auf dem Weg zum effektiven Führen als Produktmanager liegt im Annehmen der eigenen Führungsrolle auch ohne formale Autorität.

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Je nachdem, in welchem Arbeitsumfeld man sich bewegt, sollte man unterschiedliche Schwerpunkte legen. In den meisten Konzernumfeldern stellen Abhängigkeiten und Hierarchien die größte Herausforderungen für Produktteams dar. Daher sollte hier der Fokus auf Klarheit über das Alignment liegen, damit ein Team selbstbestimmt agieren kann. Während in Startups das Alignment aufgrund von kleinerer Teamgrößen fast noch “automatisch” existiert, sollte hier zunächst an mehr Wertschätzung von Empathie gearbeitet werden.

Sowohl für die Arbeit an mehr Alignment, als auch einem gemeinsamen Verständnis für die Herausforderungen des Einzelnen gilt, dass das Erarbeiten und Teilen im Team entscheidend ist. Wenn nur der oder die Produktmanager*in die Mission mit dem Senior Management einstimmt oder alleine über die Bedürfnisse der Teammitglieder bescheid weiß, kann kein Vertrauen in die Führungsrolle von den Kollegen erwartet werden.

Der wichtigste Ratschlag für Produktmanager in lateralen Führungspositionen ist jedoch: hinterfragt euch selber dahingehend, ob ihr euch auch selber folgen würdet – selbst ohne formale Hierarchien.

Tim Herbig ist derzeit Director der A/B-Testing Plattform iridion, sowie Speaker und Author des Buchs Lateral Leadership: A Practical Guide for Agile Product Managers. Tim arbeitete unter anderem in Product Leadership-Rollen bei Gruner+Jahr und XING, ist Co-Organisator des Product Tank Hamburg Meetups und hilft Unternehmen dabei, bessere Teams und Produkte zu bauen.

7 Kommentare

  1. Stefan Johannesberg

    Hallo Tim,

    super Artikel, danke dafür. Und super wichtig. Wir – in der G+J Digital Products – haben uns in der Praxis der Herausforderung ähnlich genähert und ähnliche Vorgehensweisen und Schwerpunkte (vor allem in der Führung und im Coaching der Produkt Manager) entwickelt. Bei uns im Product Management sind es vor allem die “Themenverantwortlichen”, die ihre virtuelle, interdiszplinären Teams ohne direkte Führungsverantwortung führen müssen – und das in komplexen Stakeholder-Unternehmensstrukturen. Wir werden den Artikel auf jeden Fall aufnehmen in unserer Weiterentwicklung.

    Viele Grüße
    Stefan


  2. Tim Herbig Artikelautor

    Danke für dein Feedback, Johannes. Als Ex-Gruner+Jahr’ler kann ich mir die Herausforderungen bei “euch” im Medienhaus gut vorstellen. Es freut mich sehr zu hören, dass ihr etwas aus dem Artikel mitnehmen konntet. Vielleicht ist ja auch mein Buch “Lateral Leadership: A Practical Guide for Agile Product Managers” auch für einige deiner Kollegen und Kolleginnen interessant: . Ein paar mehr Ressourcen rund um das Thema habe ich außerdem hier zusammengefasst: https://herbig.blog/book


  3. Sascha Hoffmann

    Sehr gelungener, gut nachvollziehbarer Artikel, der zudem auch noch konkrete Hilfestellung bietet. Glückwunsch Tim. Freue mich auf mehr… :-)




  4. Tim Herbig Artikelautor

    Danke für die Ergänzungen, Raphael. Das sind in der Tat sehr hilfreiche Quellen. Auftragsklärung basiert auf dem Mission Briefing von Bungay und auf die Lerneffekte (auch auf mich persönlich während meiner Zeit bei XING) gehe ich in meinem Buch auch noch mal gesondert ein.



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