In der Product Community wird viel darüber gesprochen, wie gute Produktarbeit aussehen sollte: autonom, nutzerzentriert, outcome-orientiert und agil. Aber wie erleben Product People ihren Arbeitsalltag tatsächlich? Eine Online-Befragung zeigt, welche Rolle gelebte agile Prinzipien, Vertrauen und empfundene Produktwirksamkeit für ihre Arbeitszufriedenheit spielen.
Warum gute Produktarbeit mehr braucht als ein agiles Framework
Product Manager:innen, Product Owner, UX-Professionals, Agile Coaches und andere „Product People“ arbeiten in der Regel mit agilen Frameworks, sprechen über Nutzerzentrierung, Discovery, Outcome-Orientierung und selbstorganisierte Teams. In der Fachöffentlichkeit entsteht dadurch nicht selten ein Idealbild guter Produktarbeit: crossfunktionale Teams, klare Produktvisionen, echte Entscheidungsspielräume, regelmäßige Nutzerkontakte, ergebnisoffene Discovery und Führungskräfte, die eher befähigen als anweisen.
Die betriebliche Realität ist häufig komplexer. Roadmaps sind vielfach stärker vorgegeben, als es in der Product Community idealtypisch beschrieben wird. Produktteams sollen zwar agil arbeiten, müssen aber dennoch mit langfristigen Planungslogiken, gegebenen Stakeholder-Wünschen, technischen Abhängigkeiten und knappen Ressourcen umgehen. Product People bewegen sich damit in einem Spannungsfeld: Einerseits ist ihr Berufsbild stark von Autonomie, Wirkung und Kundennähe geprägt. Andererseits erleben viele im Alltag Grenzen dieser Ideale.
Weil mir diese Lücke zwischen idealtypischer Produktarbeit und betrieblicher Realität regelmäßig in Gesprächen mit Menschen aus der Product Community begegnet und ich dabei z.T. ganz unterschiedliche Reaktionen darauf wahrgenommen habe, habe ich dazu 2024 eine Online-Befragung durchgeführt. Dafür habe ich mir bekannte Product Manager:innen, Product Owner, UX-Professionals, Agile Coaches etc. per E-Mail und LinkedIn kontaktiert und gebeten, einerseits an der Befragung selbst teilzunehmen und andererseits den Fragebogen an weitere passende Personen weiterzuleiten. Zusätzlich habe ich die Befragung über einen LinkedIn-Post sichtbar gemacht. Insgesamt nahmen an der Online-Befragung 73 Personen teil.
Was wurde untersucht?
Die Befragung verband mehrere Perspektiven. Zunächst wurden Angaben zur Tätigkeit und zum organisationalen Kontext erhoben: die aktuelle Rolle, Beschäftigungsform, Hierarchieebene, Unternehmensgröße, Branche, Geschäftsmodell, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und Art des Produkts. Anschließend wurden Arbeitszufriedenheit, Commitment sowie individuelles und kollektives Engagement mit einem validierten Fragebogen, dem Employee Experience Questionnaire (EXQ von Fischer, Hüttermann und Werther (2021), erfasst.
Darüber hinaus wurde abgefragt, wie stark die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests in der jeweiligen Produktorganisation erlebt werden. Dabei ging es nicht allein um die Frage, ob Scrum, Kanban oder ein anderes Framework genutzt wird. Interessanter war vielmehr, ob die mit agiler Produktentwicklung verbundenen Arbeitsprinzipien tatsächlich Teil des Alltags sind, wie z.B. eine frühe und kontinuierliche Wertlieferung, Offenheit für Veränderungen, enge Zusammenarbeit zwischen Fachseite und Produktteam, nachhaltiges Entwicklungstempo, technische Exzellenz, Selbstorganisation und regelmäßige Reflexionen.
Zusätzlich wurden konkrete Arbeitsbedingungen im Produktmanagement betrachtet: Fehlerkultur, Verantwortung der Produktmanager:innen, Entscheidungsspielräume über Inhalte und Reihenfolge der Entwicklung, Kenntnis der Gründe hinter Anforderungen, Outcome-Orientierung, Ergebnisoffenheit von Product Discovery und der Grad, in dem die Roadmap bereits festgelegt ist.
| Beschreibung | |
| Zielgruppe | Product People im digitalen Produktmanagement, u. a. Produktmanager:innen, Product Owner, Agile Coaches, UX-Rollen und verwandte Produktpositionen |
| Erhebungsform | Online-Befragung auf Deutsch und Englisch |
| Anzahl Teilnehmer:innen | 73; gültige Antworten je nach Auswertung leicht variierend |
| Messung von Arbeitszufriedenheit, Commitment und Engagement | Employee Experience Questionnaire (EXQ) |
| Weitere Themen | Agile Werte und Prinzipien, konkrete Produktarbeitsbedingungen, Weiterbildung, Reaktion auf Idealbilder guter Produktarbeit |
Das Studiendesign im Überblick
Das Ergebnis: Product People sind insgesamt zufrieden – aber nicht bedingungslos
Der erste Befund fällt positiv aus: Die befragten Product People bewerten ihr Arbeitsumfeld insgesamt überwiegend gut. Die Arbeitszufriedenheit erreicht auf einer siebenstufigen Skala einen Mittelwert von 5,29 (1=sehr negativ, 7= sehr positiv bewertet). Besonders hoch fällt das individuelle Engagement aus: Mit einem Mittelwert von 5,68 berichten die Befragten, dass sie viel Kraft in ihre Arbeit investieren, ihr Bestes geben, mit Begeisterung arbeiten und sich stark auf ihre Aufgaben konzentrieren.
Etwas niedriger, aber weiterhin positiv, sind Commitment und kollektives Engagement ausgeprägt. Das Commitment, also die emotionale Bindung an den Arbeitgeber, erreicht einen Mittelwert von 4,63. Das kollektive Engagement, also die Wahrnehmung, wie engagiert die Mitglieder der Organisation insgesamt arbeiten, liegt bei 4,80. Tabelle 1 fasst die zentralen Konstrukte zusammen.
| Konstrukt | Inhaltliche Bedeutung | Mittelwert (Skala 1–7; höhere Werte = positivere Bewertung bzw. stärkere Zustimmung) |
| Arbeitszufriedenheit | Zufriedenheit mit Teamkolleg:innen, Führungskraft, Tätigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten und Vergütung | 5,29 |
| Commitment | Einstellung zum Arbeitgeber und emotionale Bindung an die Organisation | 4,63 |
| Individuelles Engagement | Persönliche Energie, Freude, Begeisterung und Konzentration bei der Arbeit | 5,68 |
| Kollektives Engagement | Wahrgenommenes Engagement der Mitglieder in der Organisation | 4,80 |
| Wahrnehmung agiler Prinzipien | Erlebte Umsetzung der 12 Prinzipien des Agilen Manifests im Arbeitsalltag | 5,09 |
Tabelle 1: Zentrale Konstrukte zur Employee Experience
Die Werte sprechen dafür, dass Product People keine unzufriedene oder desillusionierte Berufsgruppe darstellen. Die Zufriedenheitswerte liegen überwiegend im positiven Bereich. Außerdem berichten die Befragten eine hohe persönliche Arbeitsmotivation und bewerten viele Aspekte ihrer Tätigkeit positiv. Das ist bemerkenswert, weil Produktarbeit in digitalen Organisationen häufig mit Unsicherheit, Zielkonflikten und Abstimmungsaufwand verbunden ist.
Gleichzeitig zeigen die Unterschiede zwischen den Konstrukten eine wichtige Nuance. Die Befragten sind persönlich stark engagiert und mit ihrer Arbeit insgesamt zufrieden. Die Bindung an den Arbeitgeber und die Einschätzung des kollektiven Engagements weisen aber im Durchschnitt niedrigere Werte auf. Das deutet darauf hin, dass Product People ihre eigene Tätigkeit häufig als sinnstiftend und aktivierend erleben, ihre Organisation aber nicht immer in gleichem Maße als idealen Rahmen für diese Arbeit wahrnehmen.
Entscheidend ist nicht das Framework, sondern die gelebte Agilität
Eine wichtige Erkenntnis der Befragung liegt im Zusammenhang zwischen erlebter Agilität und Employee Experience. Je stärker die Befragten angeben, dass agile Prinzipien in ihrem Arbeitsumfeld tatsächlich gelebt werden, desto höher fallen Arbeitszufriedenheit, Commitment sowie individuelles und kollektives Engagement aus.
Besonders ausgeprägt ist der Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit. Je stärker Product People agile Prinzipien im Alltag erleben, desto höher fällt ihre Arbeitszufriedenheit aus. Der Korrelationswert von r = 0,64 zeigt, dass hier statistisch ein starker Zusammenhang vorliegt. Aber auch mit Commitment und kollektivem Engagement zeigen sich deutliche Zusammenhänge. Tabelle 2 zeigt die wichtigsten Korrelationen.
| Zusammenhang | Korrelationswert r | Interpretation |
| Agile Prinzipien und Arbeitszufriedenheit | 0.64 | starker positiver Zusammenhang |
| Agile Prinzipien und Commitment | 0.48 | mittlerer bis deutlicher positiver Zusammenhang |
| Agile Prinzipien und individuelles Engagement | 0.39 | mittlerer positiver Zusammenhang |
| Agile Prinzipien und kollektives Engagement | 0.48 | mittlerer bis deutlicher positiver Zusammenhang |
Tabelle 2: Zusammenhang zwischen erlebten agilen Prinzipien und Employee Experience
Daraus lässt sich keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung ableiten. Denkbar ist natürlich auch, dass zufriedenere Product People ihr Arbeitsumfeld insgesamt positiver und damit agiler wahrnehmen. Gleichwohl erscheint der umgekehrte Zusammenhang deutlich plausibler: Wer in einem Umfeld arbeitet, in dem Kundennutzen, Zusammenarbeit, Vertrauen, Selbstorganisation und Reflexion ernst genommen werden, dürfte eher Wirksamkeit und Sinn in der eigenen Arbeit erleben und die eigene Arbeitssituation entsprechend positiver bewerten.
Damit verschiebt sich der Blick auf Agilität. Die entscheidende Frage lautet nicht: „Nutzt das Unternehmen Scrum, Kanban oder ein anderes Framework?“ Wichtiger ist vielmehr: „Erleben Product People in ihrem Alltag tatsächlich die grundlegenden Prinzipien, die eine echte agile Produktentwicklung ausmachen?“ Ein Framework kann Strukturen schaffen, Meetings etablieren und Rollen definieren. Zufriedenheit entsteht aber offenbar vor allem dort, wo diese Strukturen mit Vertrauen, Entscheidungsspielräumen und echter Unterstützung verbunden sind.
Das 5. agile Prinzip: Vertrauen, Unterstützung und ein motivierendes Umfeld
Bei einer Analyse der einzelnen agilen Prinzipien zeigte sich, dass das fünfte Prinzip des Agilen Manifests den stärksten Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit aufweist:
Errichte Projekte rund um motivierte Individuen.
Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
Genau hier scheint ein Kern guter Produktarbeit zu liegen. Product People wollen nicht nur Aufgaben abarbeiten. Sie übernehmen Verantwortung für Produkte, Nutzerbedürfnisse, Prioritäten und Wirkung. Dafür benötigen sie nicht nur Methodenwissen und kommunikative Fähigkeiten, sondern einen organisationalen Rahmen, der die Übernahme von Verantwortung auch zulässt. Vertrauen und Unterstützung werden damit zu zentralen Voraussetzungen produktiver Produktarbeit.
Der Befund ist für Unternehmen besonders relevant, weil er ein in der betrieblichen Praxis verbreitetes Missverständnis korrigiert. In vielen Organisationen wird Agilität vor allem über Prozesse und Artefakte eingeführt: neue Rollen, neue Meetingformate, Boards, Sprints, Reviews, Retrospektiven. Diese Elemente können hilfreich sein. Sie ersetzen aber nicht die eigentliche Führungs- und Kulturfrage: Traut die Organisation dem Produktteam zu, Entscheidungen zu treffen? Werden Hindernisse aktiv aus dem Weg geräumt? Erhält das Team die Informationen, Ressourcen und Rückendeckung, die es für gute Produktentscheidungen benötigt?
Aus der Perspektive der Arbeitszufriedenheit scheint genau diese Kombination entscheidend zu sein. Product People sind dann besonders zufrieden, wenn sie erleben, dass ihnen nicht nur Verantwortung zugeschrieben, sondern auch Vertrauen entgegengebracht wird. Wer Verantwortung trägt, aber keine Entscheidungsspielräume hat, erlebt Agilität schnell als leeres Versprechen. Wer dagegen Verantwortung, Unterstützung und Autonomie im Arbeitsalltag erfährt, kann Produktarbeit als wirksam erleben.
Produktarbeit als Wirksamkeitserfahrung
Die Ergebnisse der Online-Befragung legen nahe, Arbeitszufriedenheit im digitalen Produktmanagement nicht nur als allgemeine Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen zu verstehen. Natürlich spielen Team, Führungskraft, Entwicklungsmöglichkeiten und Vergütung eine Rolle. Im Produktmanagement kommt aber ein spezifischer Aspekt hinzu: die Erfahrung, tatsächlich Einfluss auf das Produkt und seinen Wert für Nutzer:innen nehmen zu können.
Diese Wirksamkeitserfahrung entsteht an mehreren Stellen. Product People müssen verstehen, warum bestimmte Features oder Produktverbesserungen entwickelt werden. Sie benötigen Zugang zu Nutzerproblemen und Marktsignalen. Sie müssen Prioritäten nicht nur entgegennehmen, sondern aktiv mitgestalten können. Und sie brauchen Ziele, die nicht ausschließlich Output beschreiben, sondern gewünschte Wirkungen (Outcomes). Ein Team, das nur eine Liste vorgegebener Features abarbeitet, arbeitet möglicherweise formal agil, erlebt aber nur begrenzt echte Produktverantwortung.
Gerade deshalb ist die Outcome-Orientierung ein so wichtiges Leitbild. Wenn einem Team nicht im Detail vorgeschrieben wird, welche Lösung zu bauen ist, sondern welches Nutzerverhalten oder welcher geschäftliche Effekt erreicht werden soll, entsteht Raum für Exploration, Lernen und Verantwortung. Product Discovery wird dann nicht zur nachgelagerten Validierung bereits beschlossener Lösungen, sondern zu einem echten Suchprozess.
Die Befragung zeigt zwar keine einfache Formel nach dem Muster „mehr Outcome-Orientierung gleich mehr Zufriedenheit“. Sie zeigt aber deutlich: Je stärker agile Prinzipien im Alltag gelebt werden, desto positiver bewerten Product People ihre Arbeitssituation. Und zu diesen Prinzipien gehört genau jene Logik, die moderne Produktarbeit prägt: Kundennutzen, Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit, Selbstorganisation und kontinuierliches Lernen.
Idealbilder guter Produktarbeit: Nordstern und Frustquelle
Ein weiterer Schwerpunkt der Befragung betrifft das Thema Weiterbildung. Product People bilden sich intensiv weiter, siehe Abbildung. Sie lesen Online-Artikel, tauschen sich mit Kolleg:innen aus, hören Podcasts, schauen Videos, besuchen Konferenzen oder Meet-ups und lesen Fachbücher. Damit sind sie regelmäßig mit professionellen Leitbildern guter Produktarbeit konfrontiert.
Genutzte Weiterbildungsarten im Produktmanagement
Diese Leitbilder zeigen häufig einen idealtypischen Zustand: autonome Teams, echte Discovery, konsequente Nutzerorientierung, klare Produktstrategien, outcome-orientierte Ziele und Führungskräfte, die Produktteams befähigen statt kontrollieren. Solche Bilder können inspirierend sein. Sie können aber auch frustrieren, wenn sie mit der eigenen betrieblichen Realität kollidieren.
Die Daten sprechen hier nicht für ein einfaches Entweder-oder. Weiterbildung scheint Product People vor allem zu motivieren, Teile des Gelernten im eigenen Alltag umzusetzen. Der Mittelwert für diese Aussage liegt bei 5,66 auf einer siebenstufigen Skala, siehe Tabelle 3. Gleichzeitig schwingt bei manchen aber auch ein gewisses Maß an Enttäuschung mit: Die Aussage, nach Weiterbildung frustriert zu sein, weil sich der betriebliche Alltag von den gezeigten Idealen unterscheidet, erreicht einen Mittelwert von 3,51. Das ist kein Hinweis auf eine ausgeprägte Frustration, zeigt aber, dass eine wahrgenommene Lücke zwischen Ideal und Realität nicht folgenlos bleibt.
| Frage | Grad der Zustimmung (1=stimme gar nicht zu, 7=stimme voll und ganz zu) |
| Nachdem ich mich weitergebildet habe, bin ich motiviert, Teile davon in meinem Alltag umzusetzen, weil sich mein betrieblicher Alltag von den gezeigten Idealen unterscheidet. | 5,66 |
| Nachdem ich mich weitergebildet habe, bin ich frustriert, weil sich mein betrieblicher Alltag von den gezeigten Idealen unterscheidet. | 3,51 |
| Nachdem ich mich weitergebildet habe, fühle ich mich bestätigt, dass wir in unserem Produktteam/ Produktorganisation schon idealtypisch arbeiten. | 3,60 |
Tabelle 3: Emotionale Folgen von Weiterbildungen
Damit wirken die Idealbilder der Product Community offenbar wie ein Nordstern. Sie zeigen eine Richtung, auch wenn sie in der betrieblichen Einzelrealität selten in Gänze vorliegen bzw. vollständig erreicht werden. Gerade darin liegt ihr Wert: Sie bieten Orientierung, Sprache und Vergleichsmaßstäbe. Sie helfen Product People, die eigene Organisation nicht nur hinzunehmen, sondern Ansatzpunkte für Verbesserung zu erkennen.
Gleichzeitig können diese Idealbilder auch unbequem sein. Wer auf Konferenzen oder in Fachartikeln immer wieder hört, wie gute Produktarbeit aussehen könnte, sieht im eigenen Alltag deutlicher, was fehlt: echte Kundennähe, weniger Feature-Druck, mehr Outcome-Orientierung, mehr Vertrauen, bessere strategische Klarheit oder stärkere Entscheidungsspielräume. Weiterbildung ist damit Inspiration und Spiegel zugleich. Sie motiviert, aber sie macht auch sichtbar, welche organisationalen Voraussetzungen noch fehlen.
Für Unternehmen ist dieser Punkt wichtig. Product People bringen Impulse aus der Community in die Organisation zurück. Wenn diese Impulse jedoch auf Strukturen treffen, die Veränderung verhindern, kann Motivation in Frustration umschlagen. Wenn Organisationen diese Impulse dagegen aufnehmen, können Weiterbildung und Community-Austausch zu einem Hebel organisationalen Lernens werden.
Was Unternehmen daraus lernen können
Die Ergebnisse liefern keine einfache Checkliste, aber sie deuten klar auf mehrere Gestaltungsfelder hin.
- Unternehmen sollten Agilität nicht auf Framework-Treue reduzieren. Es ist weniger entscheidend, ob z.B. Scrum exakt „nach Lehrbuch“ umgesetzt wird. Entscheidend ist, ob die Prinzipien dahinter im Alltag erlebbar sind. Dazu gehören Kundennutzen, enge Zusammenarbeit, Lernfähigkeit, Selbstorganisation und nachhaltiges Arbeiten.
- Product People sollten nicht mit Verantwortung ausgestattet werden, ohne ihnen die nötigen Handlungsspielräume zu geben. Produktverantwortung wirkt nur dann motivierend, wenn Product Manager:innen und Product Owner tatsächlich Einfluss auf Prioritäten, Problemverständnis und Lösungswege nehmen können. Andernfalls entsteht eine paradoxe Situation: Die Rolle trägt Verantwortung für den Produkterfolg, hat aber zu wenig Kontrolle über die Bedingungen dieses Erfolgs.
- Führungskräfte sollten insbesondere das fünfte agile Prinzip ernst nehmen: Ein motivierendes Umfeld, notwendige Unterstützung und Vertrauen sind keine weichen Wohlfühlfaktoren, sondern zentrale Voraussetzungen dafür, dass Product People zufrieden und engagiert arbeiten können. Führung im Produktmanagement bedeutet daher nicht, möglichst viele Entscheidungen selbst zu treffen, sondern Teams in die Lage zu versetzen, bessere Entscheidungen zu treffen.
- Product Discovery sollte ergebnisoffen gedacht werden. Wenn Discovery nur noch dazu dient, bereits beschlossene Lösungen nachträglich zu legitimieren, verliert sie ihren eigentlichen Wert. Product People erleben echte Produktarbeit dort, wo Probleme verstanden, Annahmen geprüft und Lösungen auch verworfen werden dürfen.
- Unternehmen sollten Weiterbildung nicht nur als individuelles Lernen verstehen. Wenn Product People durch Konferenzen, Artikel oder Bücher neue Idealbilder kennenlernen, entstehen Erwartungen an die Organisation. Diese Erwartungen können produktiv sein, wenn es Räume gibt, um Gelerntes zu reflektieren und auf die eigene Situation zu übertragen. Ohne solche Räume drohen die gleichen Impulse Frustration zu erzeugen.
Fazit: Gute Produktarbeit ist Kulturarbeit
Am Ende zeigt die Befragung ein positives, aber differenziertes Bild. Product People sind mehrheitlich zufrieden und persönlich stark engagiert. Ihre Zufriedenheit hängt jedoch eng damit zusammen, ob agile Prinzipien in ihrem Arbeitsumfeld tatsächlich gelebt werden. Besonders wichtig ist ein Umfeld, in dem sie Unterstützung erhalten und ihnen vertraut wird.
Damit wird deutlich: Die Arbeitszufriedenheit von Product People ist nicht nur eine HR-Frage. Sie ist eine Frage der Produktorganisation. Unternehmen, die bessere digitale Produkte entwickeln wollen, sollten nicht nur in Prozesse, Tools und Frameworks investieren. Sie sollten auch die Bedingungen schaffen, unter denen Product People wirksam arbeiten können.
Agilität entfaltet ihren Wert nicht dadurch, dass ein Framework eingeführt wird. Sie entfaltet ihren Wert, wenn Teams Kundennutzen priorisieren, lernen dürfen, Verantwortung übernehmen können und dabei Vertrauen und Unterstützung erfahren. Genau dort entstehen nicht nur bessere Voraussetzungen für gute Produkte, sondern auch zufriedenere und engagiertere Product People. Oder anders formuliert: Wer Product People glücklich machen möchte, sollte ihnen nicht nur ein Board, ein Backlog und ein Sprint Planning geben. Er sollte ihnen vielmehr ermöglichen, wirksame Produktarbeit zu leisten.
