Illustration Design Sprint

Der perfekte Product Design Sprint – Tag 3: Principles & Prototypes

In dieser Artikelreihe führen wir euch durch jeden Tag des aus unserer Sicht idealen Product Design Sprints. Die eingesetzten Lean UX Methoden sind perfekt, um in einem frühen Stadium der Produktentwicklung gute Ideen zu generieren, richtige Entscheidungen treffen zu können und nicht am Nutzer vorbei zu entwickeln.  Denn ein innovatives Produktkonzept muss sowohl neue Ideen aufgreifen als auch einen klaren Nutzwert für den Kunden aufweisen. Principles und ein kollaboratives Prototyping nach der Design Studio-Methode helfen Produktideen nah am Nutzer zu entwickeln und zu qualifizieren. In einem 1 Tages-Workshop wollen wir euch heute zeigen, wie ihr ein Produktkonzept Schritt für Schritt ausgestalten könnt – kreativ und strukturiert!

Was bisher geschah

In unserer Artikelreihe wollen wir euch durch einen gut organisierten Product Design Sprint führen und euch Tipps und Ansätze an die Hand geben, wie ihr Lean UX in für die Entwicklung eurer Produktkonzepte einsetzen könnt. Wer erst jetzt in diese Artikelreihe einsteigt und sich fragt, was ein Product Design Sprint denn genau ist: Mit einer Reihe von schlanken UX Methoden zeigen wir euch, wie ihr innerhalb von fünf Tagen in einem interdisziplinären Team gelungene Konzepte und neue Produkte nah an den Bedürfnissen und Wünschen der Nutzer gestalten könnt. In den ersten beiden Tagen haben wir das visionäre Grundgerüst für das Produkterlebnis mittels einer Experience Map geschaffen sowie mittels Storyboarding die Nutzerbedürfnisse konkretisiert. Auf dieser Basis wollen wir heute in das Prototyping einsteigen und das Grobkonzept für das Produkt bilden. Bevor es in das Prototyping geht, leiten wir uns zu allererst die Product bzw. Design Principles dafür ab.

Thema Product bzw. Design Principles – Was ist das?

Für die Konkretisierung eines Produktkonzepts ist es ab einem gewissen Ideen-Entwicklungspunkt wichtig, ein Produkt und seine Eigenschaften greifbar zu machen. Hierbei helfen das Aufstellen von sog. Design und Product Principles, die dem Produkt einen Rahmen für die funktionale und ästhetische Weiterentwicklung geben.

Principles gehören zu einem strategischen Lean UX Tool-Set. In Unternehmen wie Google, Facebook oder Apple gehören Sie als Werkzeug für die Indentitätsschärfung eines Produkts dazu. Warum? Weil sie auf eine einfache Art und Weise eine Produktstrategie in konkrete Leitplanken übersetzen, die wiederum helfen, eine Idee fokussiert weiterzuentwicklen und ein gemeinschaftliches Verständnis für die Konzeption und die Umsetzung schaffen. Idealerweise nimmt man sich die Zeit diese Principles vor der Product Execution zu entwickeln, aber in der Realität fehlt meist die Zeit dazu. Wir haben in unserer Produkt- und UX-Arbeit die Erfahrung gemacht, dass die Erstellung von Principles unerlässlich sind und ein Garant für den Erfolg und die Effizienz in einer Produktentwicklung ist. Auch wenn es auf den ersten Blick so wirken mag, als wenn Principles etwas sind, was man sich auch sparen kann.

Design & Product Principles in short – So wird’s gemacht

Eine schlanke Methode für einen Findungsprozess von geeigneten Principles ist die Erstellung einer sog. Product Value Proposition, in dem der Kern des Produkts erfasst wird.

Value Proposition

Gemeinsam mit dem Team wird in einer 2-4 Stunden Session diskutiert, was das Produkt ausmacht und welche Eigenschaften sich dahinter verbergen. Hier betrachtet das Team das Produkt aus unterschiedlichen Perspektiven, z.B.:

  • Schritt 1: Product mission „What you aim to achieve“?
  • Schritt 2: Product offer: „How you’ll achieve it?”
  • Schritt 3: Product relevance: What it matters to your users?
  • Schritt 4: Product values „How you’ll behave along the way“.

Am Einfachsten im Vorgehen ist es, die Value Proposition vorab schon fertig gestellt zu haben. Das könnte zum Beispiel der Produkt Manager tun, gemeinsam mit dem UX oder Interaction Designer. In einem offenen Brainstorming wird die Value Proposition dann mit dem ganzen Team diskutiert und verfeinert sowie Eigenschaften in Form von Adjektiven gesammelt, die das Produkt ausmachen. Das können zum Beispiel Eigenschaften sein wie “Einfachheit”, “Schnelligkeit” oder “Spielerisch”. Die wichtigsten Adjektive werden mit dem Team im Anschluss an das Brainstorming markiert und mit weiteren Beschreibungen ergänzt, um die konkrete Bedeutung im Kontext des Produkts einzufangen. Die Adjektive mit den Beschreibungen bilden dann die späteren Prinzipien ab, unter denen das Produktkonzept entwickelt werden soll. Ziel sind 5-7 Prinzipien am Ende der Session zu haben. Fertig! Falls die Zeit für ein gemeinsames Brainstorming fehlt: Ein Produktmanager von einem Start Up, für die wir mal Design Principles gemacht haben, hat übrigens einfach nur ein Excel Sheet an das Team geschickt. Auch das hat gut funktioniert.

Mit den 5-7 abgeleiteten Principles habt ihr nun Richtlinien für die Konzeption und das Design des Produkts. Habt ihr zum Beispiel für eine neue App die Eigenschaft “Spielerisch” im Kontext der Nutzerführung identifiziert, so kann diese Eigenschaft in der Ideation als Grundlage dienen und in das Interface übersetzt werden, z.B. könnte man eine Leitfigur entwickeln, die den Nutzer spielerisch durch die App führt. Aber auch auf der visuellen und textlichen Ebene kann das Prinzip angewendet werden. Eine gutes kreatives Sprungbrett also, um nun in einer konzeptionelle Sketching-Session einzusteigen und Paper Prototypes in einem interdisziplinären Team zu entwickeln.

Lean Prototyping nach dem Design Studio Ansatz

Mit den Principles an der Hand werden in einer 2-4 Stunden Prototyping Session nun konkrete Konzeptideen gesammelt. Hierbei sind interdisziplinäre Sektching-Sessions ein sehr effektive Form, sich dem Lösungsraum zu nähern. Wir führen ein Paper Prototyping meist nach der Design Studio Methode durch, wo unter Zeitdruck möglichst viele Varianten einer Interface Lösung gesketcht werden. Wichtig ist hier, in einem ersten Schritt mehr auf Quantität an Ideen zu bauen und die Köpfe weit zu öffnen, um Innovationen zuzulassen (Design Thinking Principle: Quantität). In gemeinsamen konstruktiven Kritik-Sessions werden im Design Studio die gesammelten Ideen dann weiter validiert und verfeinert. Es mag vielleicht merkwürdig erscheinen, dass die digitalen Produktdesigner wieder ganz „oldschool“ zu Papier und Stift greifen und das Thema sogar mittlerweile fast evangelisieren. Aber es geht tatsächlich am Schnellsten, macht am meisten Spaß und bringt die besten Ergebnisse zustande. Endlich ist Schluß mit den endlosen (und meist unnötigen) Textwüsten und Papierschlachten bei der Konzepterstellung in der alten Wasserfall-Welt.

Sketchboard

Das Besondere am Design-Studio ist eine iterative Vorgehensweise, die bewusst nach einem Timeslot von 10-15min unterbrochen wird, um die gescribbelten Ideenansätze mit der Gruppe zu besprechen, um sie im Anschluss weiter zu verfeinern. Die sog. „Kritik-Sessions“ zwischen den einzelnen Sketchings sind hierbei essentiell, um sowohl neuen kreativen Input zu erhalten, als auch frühzeitig Fallbaustellen bei Ideen zu erkennen und nur die Ideen weiterzuentwickeln, wo es sich lohnt. Damit spart man sich viel Zeit und hat gleichzeitig die Möglichkeit, aus verschiedenen Perspektiven ein Produktkonzept zu eruieren.

Design Studio in Short – So wird’s gemacht

Für unsere Design Studio-Session nehmen wir zu den Principles noch die Personas und den Nutzerszenarien von unser Experience Map hinzu sowie die erstellten Storyboardings. Damit werden die Ideen nah an den Nutzer-Bedürfnissen und dem Nutzungskontext generiert.

Um Zeit zu sparen und fokussiert vorzugehen teilen sich die Teilnehmer am Besten in unterschiedliche Nutzerszenarien auf und zeichnen innerhalb von 15 Minuten bis zu 8 verschiedene Konzeptansätze zu den wesentlichen Nutzerszenarien. Hierfür nutzt ihr das 8-Sketch Template. Die Varianten werden sich dann gegenseitig vorgestellt und diskutiert bzw. konstruktiv kritisiert. Wichtig: Zieht holistische Bewertungskriterien für die Diskussion heran, damit ihr Euch von subjektiven Meinungen lösen könnt! Zur Bewertung in der Kritik-Session dienen bei uns immer die Principles und die identifizierten Personas. Die wichtigsten Kritik-Punkte werden auf Post-Its gesammelt und nah am jeweiligen Sketch befestigt.

8 Sketch Template

Die besten Varianten werden im Anschluss noch einmal weiter verfeinert. Hierfür nutzen wir das 1-Sketch Template, um mehr Raum für die Konkretisierung zu haben.

1 Sketch Template

Danach findet wiederum eine Kritik-Session im Team statt. Auch hier dienen wiederum als Bewertungsschema die Principles und die Personas.

Die beschriebenen Schritte (Ideen-Sketching, Kritik-Session) werden solange wiederholt, bis es eine relativ vollständige Übersicht über die wichtigsten Screens und Flows als Sketches gibt mit denen das Team zufrieden ist.

Was habt ihr am Ende des Tages erreicht?

Am Ende des Tages, habt ihr eine genaue Vorstellung von Eurem Produkt, seinem konkreten Mehrwert und einem Features-Set, was es ausmachen kann. Statt alleine am Schreibtisch zwei Wochen an einem Grobkonzept zu arbeiten, habt ihr innerhalb eines Tages mehrere gute Konzepte entwickelt. Das kollaborative und schnelle Arbeiten kann ein kreatives Potential entzünden, dass man als einzelner Schreibtisch-Täter nie erreichen wird. Bevor das Team auseinander geht, ist es wichtig, die wesentlichen Produkt-Features noch einmal auf einer Wand aufzulisten und zu bewerten. Das gibt dem Tag noch einmal ein Gesamtergebnis, auf dem ihr dann am folgenden Tag weiterarbeiten könnt.

Das erarbeitete Ergebnis ist die Grundlage für die Erstellung eines Vision Prototypes, den ihr am vierten Tag des Product Design Sprints erstellen werdet. Ein Vision Prototype macht eurer Konzept so greifbar, dass ihr es mit Nutzern validieren und mit Stakeholdern besprechen könnt.

Kollaboratives Prototyping: Kreative Strukturiertheit vs. kreatives Chaos

Kollaboratives Prototyping via der Design Studio Methode ist ein wirklich gutes Vorgehen, um die Köpfe weit zu öffnen und vielseitge Ideen aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu schaffen. Was aber eine Tücke in diesem kreativen Vorgehen ist – und das haben wir in vielen Unternehmen schon mitbekommen – ist, dass es auf eine gute und strategische Vorbereitung und Nachbereitung fussen muss, um auch wirklich profitabel zu sein. Sobald man den Überblick über das Tun verliert oder meint, dass Organisation und Stragtegie weniger wichtig werden, gibt man dem kreativen Chaos Raum und damit automatisch eine gute Produktentwicklung aus der Hand. Die richtige Balance zwischen Kreativität und strukturierten Vorgehen zu finden ist in jeder agilen Produktentwicklung eine Herausforderung. Und das hat auch viel zu tun mit den Selbstverständnis der einzelnen Teammitgliedern und der Teamkultur. Es muss sich das ganze Team aufgefordert fühlen, eine Struktur in das Vorgehen zu bringen, auch wenn es sich um einen kreativen Prozess handelt.

Wir würden gerne auch von anderen Experten die Meinung dazu hören, welche Erfahrungen sie im Kontext von Ideen-Brainstormings und kollaborativen Prototyping-Sessions gemacht haben. Ggf. hat der eine oder andere noch weitere gute agile Ansätze für die Entwicklung von Produktideen und -konzepten in interdisziplinären Teams. Wir freuen uns auf eure Kommentare! Oder für diejenigen, die ungerne Kommentare in Blogs schreiben – schreibt uns auch gerne einfach eine Email.

Workshops

Wenn ihr Interesse an Design Studio Workshops habt oder eure eigenen Product und Design Principles braucht, meldet euch einfach bei uns: www.ubercreative.me

Zum vierten Tag →

Weitere Artikel aus dieser Serie:

Über Inken Petersen

Inken Petersen ist Gründerin & Design Partner beim Ubercreative Product Design Lab in Hamburg. Mit Lean UX-Training und Discovery Coaching hilft sie Teams schneller, kreativer und mit mehr Nutzerfokus gute Produkte zu entwickeln.

Über Wiebke Kudernatsch (Gastautor)

Wiebke Kudernatsch ist passionierte Product Design Expertin, die seit über einem Jahrzehnt Unternehmen und Produktmarken für nutzerzentrierte Lösungen begeistert. Ihre agile Arbeitsweise ist geprägt durch designgetriebene Vorgehensmodelle sowie starke UX Methoden. Wiebke Kudernatsch ist Gründerin von Ubercreative.

14 Kommentare

  1. Detlev Petersen

    Hallo Schwester, hallo Wiebke,

    spontan gut finde ich das Kreative an der Vorgehensweise. Ich verbinde damit einfach mehr Spaß und Freude am Erarbeiten eines neuen Produkts. Ich denke, dass dies oft in der Geräteentwicklung Mangelware ist. Das kreative Element ist zu sehr aufs Umsetzen einzelner Arbeitspakete begrenzt und damit auf Einzelindividuen und ihre Art der Lösungsrealisierung. Schwer kann ich daran erinnern, ob es im Rahmen eines Teamerlebnisses auch das Attribut gab, es wäre für alle ein besonders kreativer Moment gewesen. Ich schätze, dass dies eher die Seltenheit oder Ausnahme ist.

    Von daher begrüße ich den Ansatz, das Kreative zu fördern und auch das kommende Produkt bildlich per Comic fassbar zu machen. Das ist auch eine Form des Wissens und des Verständnisses über ein zu schaffendes Produkt und zwar nicht nur begrenzt auf Einzelpersonen, sondern als im Team verteiltes Wissen.

    Natürlich ist Transparenz unheimlich wichtig und wird auch im Bahnbereich oder sicherheitskritischen Anwendungen gefordert. So können recht trockene Liste mit zig IDs für diverse Anforderungen entstehen, die für das Produkt umgesetzt werden müssen. Diese Traceability erfordert ein abschließendes Gegenüberstellen von Requirement zu durchgeführtem und verifizierendem Test, damit wirklich klar ist, ob der Kunde auch das bekommt, was er bestellt oder für ihn gewollt war. Das kann durchaus als trockene Verwaltung pur betrachtet werden, schafft aber den Überblick und die notwendige Transparenz.

    Fern iterativen Vorgehens und agilen Ansätzen, die ja aus dem Druck der Realität und der Begrenzung des Wasserfallmodells entstanden sind, sind nach wie vor gewisse Meilensteine in einer Entwicklung wichtig. Sie halten einen gewissen Stand im Projekt und damit auch einen Projektfortschritt fest. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, einen wasserfallartigen Meilenstein mit agilen und iterativen Zwischenschritten zu verbinden. Somit sehe ich hier kein Entweder-Oder noch ein Neu-Alt als Gegensatz, sondern die sinnvolle Kombination von Altbewährtem mit modernen agilen Ansätze. Die Relativitätstheorie hat Newtons Ansätze nicht überflüssig gemacht, sondern ergänzt. Insofern würde ich auch in Ergänzungen denken.

    Nun ist es recht einfach, ein Verfahren zu definieren, oder einen Entwicklungsprozess, eine Vorgehensweise oder eine Designmethode. Dabei ist zu sehen, dass meist 1 Person oder wenige ausreichen, um diese Definition durchzuführen. Schwerer ist dann das Leben dieser Vorgehensweise, weil meist viel mehr Leute davon betroffen und ihre Arbeitsweise dann ändern müssen. Neben ein paar überzeugten Evangelisten müssen auch Führungskräft an entscheidener Position ein neues Vorgehensmodell mittragen. Bei CMM wird von 3 Jahren ausgegangen, die ein Unternehmen benötigt, den nächsten Level an Reifegrad im Vorgehen zu erreichen. Das erklärt sich durch die vielen Leute und unterschiedlichen Abteilungen, die in diesen Prozess eingebunden werden müssen.

    Ich denke, die Revolution von unten wird an ihre Grenzen stossen, selbst bei an sich guten Ideen, wenn gewisse Entscheider nicht mitspielen oder sich nicht überzeugen lassen wollen. Eine wichtige Frage ist auch, ob es dem Unternehmen nur ums Geldverdienen geht oder ob da noch mehr ist. Euer Ansatz setzt ja auch eine gewisse Liebe zum Produkt und eine Leidenschaft zum Umsetzen eines guten Produktes voraus. Das muss auch gewürdigt sein und auch an sich als Wert erkannt werden. Wer als Investor oder Gesellschafter nur aufs Geld aus ist, der kann das alles schnell für Firlefanz halten. Kreativität im Team setzt sicher auch ungeahnte Kräfte frei, erfordert von Führungskräften aber auch die Demut, ihr Team das machen zu lassen, während sie selbst nur das Team wie ein Trainer zum Erfolg coachen. Wissen ist ja auch Macht und schnell können sich Menschen dann überflüssig finden oder ihren Stuhl im Unternehmen als gefährdet sehen. Damit setzt ein guter Entwicklungsprozess auch eine gewisse innere Haltung und Moralvorstellung voraus, die viele vielleicht gar nicht haben oder als total unnötig ansehen, wenn es nur um Macht und Gewinn geht.

    Aus meiner Sicht wäre es daher gut, neben dem Prozess an sich, zumindest an die Führungskräfte auch eine Art Leitfaden zu richten, ob sie von ihrer Einstellung her so einen Prozess auch wirklich begleiten und entwickeln können. Unter Umständen interessiert dies auch nur Menschen, die dazu dann auch fähig sind, während alle anderen wegschauen. Referenzen zu guten Erfahrungen sind hilfreich, aber es könnten auch Strategien beschrieben werden, wie das gute Vorgehen anderen gut verkauft werden kann oder diese besonders gut überzeugt werden können. Viel Reibungsverluste entstehen sicher dort, wo viele abgeholt, überzeugt werden müssen. Um das Vorgehensmodell an sich zu forcieren und deren Verbreitung könnte dieser wichtige Nebenaspekt neben dem Verständnis des Vorgehens an sich sehr hilfreich sein.

    Viele Grüße
    Detlev

  2. Inken Petersen Artikelautor

    Danke erstmal für deinen Kommentar – schön, dass das Thema dich anspricht!

    Das mit den Führungskräften ist ein wichtiger Punkt. Wenn die Unternehmenskultur es nicht zulässt kreativ-kollaborativ zu arbeiten, läuft man mit solchen Vorschlägen gegen eine Betonwand. Ein Leitfaden könnte wahrscheinlich helfen die Vorteile von solchen Methoden (Schnelle Ergebnisse, besseres Arbeitsklima durch mehr Kollaboration und Austausch etc.) und die Vorgehensweisen greifbarer zu machen. So würde auch klarer werden, dass man diese Vorgehensweisen gut mit allen möglichen anderen Prozesse kombinieren kann (auch mit Wasserfall + agil Hybriden). Da die grundsätzliche Idee ist die Methoden innerhalb kürzester Zeit durchführen zu können, kann man z.B. zwischen der Business Idee und der anschließenden Entwicklung entsprechende kurze Product Discoveries einbauen. Das würde dann der Traceability nicht widersprechen – es würde es nur ergänzen.

    Und zum Thema Revolution von unten – prinzipiell denke ich, dass gute Sachen sich durchsetzen. Das ist mit dem agilen Vorgehen ja auch geschehen.

  3. Wolf Brüning

    Gemach, gemach. Der obige Artikel ist ja noch recht frisch und die beiden Damen brauchen ja auch noch etwas Zeit um zu schreiben. Tag 4 und 5 folgen voraussichtlich im September/Oktober. Du musst dich also noch etwas gedulden :o)

  4. Detlev Petersen

    Hallo Schwester,

    das mit dem Durchsetzen der guten Sache an sich als Idee und Revolution von unten, klingt gut. Das erinnert mich an einen Erdkundelehrer in der Schule, der anschnitt, dass sich das Genie früher oder später durchsetzt. Ich denke, es hängt auch viel vom Umfeld ab.

    Ich schätze, dass sich 50% gut überzeugen und mitreißen lassen, die auf gleicher Ebene sind. Andere 50% machen nur das, was ihnen der Chef auch sagt. Damit wären wir bei dem Punkt, ob sich der Chef von guten Ideen überzeugen lässt. Ich schätze, wir haben hier wiederum eine Chance 50:50. Der Chef könnte gute Ideen seiner Mitarbeiter gerne fördern. Wenn dem so ist, sind 100% dabei bzw. muss im Extremfall nur der Chef überzeugt werden. Wenn dem nicht so ist, weil der Chef denkt, dass nur seine ureigenen Ideen wirklich gut sind und Mitarbeiter nicht zu tollkühn werden sollen, damit er nicht an seinem eigenen Stuhl sägt, dann wird es mit dem Durchsetzen der guten Idee schwierig. Wenn die gute Idee Investionen verlangt, über die Mittel dazu noch ein weiterer mit noch mehr Ferne zur technischen Angelegenheit zu befinden hat , dann können zig Mitarbeiter viele tolle Ideen haben, die zum Schluß alle versanden.

    Generell sollte jeder versuchen, gute Ideen zu haben, um die Chance zu Verbesserungen zu erhalten und wahrzunehmen. Eine Art Firmenkultur, die das Team stärkt und das Umsetzen guter Ideen fördert sowie den Mut zu eigenen Entscheidungen statt dem Reagieren auf Vorgaben, muss dazu explizit so geschaffen werden. Agile Ansätze gehen durchaus weg von „command and order“, aber ich denke, dass das agile Anlitz auch eine Fassade über eine alte Struktur nach „command and order“ sein kann.

    Vielleicht ist das vergleichbar mit einem Opa, der sich seine Marschmusik als Lieblingsmusik nicht mehr austreiben laesst und die Vorteile von Rock’n Roll nicht erkennen will. Wenn alle Kinder agilen Denkens sind, dies mit der Muttermilch eingesogen haben, dann braucht es wohl wahrhaft nur die gute Idee, um zu überzeugen. Bei insgesamt eher antiquarischen Denkstrukturen funktioniert die Welt der Revolution von unten eher nicht, weil darin keine Bereicherung gesehen wird, sondern eher eine Gefahr für die generelle Ordnung.

    Menschen können ziemliche Betonköpfe sein, ob die Idee dann wirklich gut ist, spielt keine Rolle, weil es um ganz andere Dinge in Wahrheit dabei geht. Vermutlich ist deswegen Manipulation erfunden worden, also statt zu überzeugen, eher per Gehirnwäsche anderen eine gute Idee unterzuschieben und sie denken zu lassen, sie wären von selbst darauf gekommen. So ein Geschick verleitet natürlich, nicht mehr ausschließlich dem Diktat guter Ideen zu folgen.

    Spinoza fand Schilderungen in der Tora teilweise unlogisch. Gott stellte er nie in Frage, aber seine Kritik war die Sünde, weil sie am Machtgefüge seiner jüdischen Gemeinde damit rüttelte. So wurde er exkommuniziert, obwohl seine Ideen hinter der Kritik berechtigt und gut waren. Die Hörigen folgten willig ihrem Rabbi, der die Exkommunikation vorantrieb.

    Ich schätze, wenn das Umfeld gute Ideen will und fördert, dann werden diese sich durchsetzen. Wenn ganz andere Motive im Hintergrund wirken, können gute Ideen durch entsprechende Leute in bestimmten Positionen schnell erstickt werden, ohne dass diese dazu besonders offen oder besonders aggressiv agieren müssen.

    Daher kann es durchaus wertvoll sein, neben dem Prozess an sich, auch das Schaffen des Umfeldes für den Prozess später genauer zu umschreiben. Ich könnte den Prozess ja auch als gute Idee nehmen, um mich damit mit einer guten Lösung vor anderen zu positionieren, um z.B. befördert zu werden. Dann schaffe ich mir eine Fassade, die ich dann gut verkaufe durch das gute Reden darüber für den nächsten Karrieresprung. Das, was ich hätte durch die ureigene Idee des Prozesses aus und mit dem Team wirklich gewinnen können, wurde aber nie geborgen, weil das nie das Ansinnen war.

    Ich denke, es müssen sich Kriterien finden lassen, die den denkbaren Mißbrauch der Idee als auch die Falschheit des Umfeldes fürs ideale Leben des Prozesses entlarven helfen. Quasi ein Mittel zur Selbstregulation, damit sich das Vorgehen immer auf den anvisierten Nutzen einschwingt. Irgendein kompromißlos hartes Regulativ, welches Abweichungen transparent macht und falsche Motivationen als Bremse für weitere Optimierungen aufdeckt.

    Viele Grüße
    Detlev

  5. Detlev Petersen

    Hallo Schwester,

    ich habe meine Gedanken sacken lassen, so dass sich dies alles wie folgt zusammenfassen laesst:

    1) Ein Prozess kann einem durch einen Kunden aufgezwungen werden, weil er dies für seine Qualitätssicherung verlangt. Den Nachteil, den ich hier sehe, ist, dass ich von den Prozess an sich dazu nicht überzeugt sein muss. Folge ist, ich schöpfe die Vorteile aus einem definierten Prozess nie aus.

    2) Ein Prozess kann dazu genutzt werden, sich bezüglich seiner Karriere günstig zu positionieren. Damit steht wiederum der Zweck im Vordergrund und nicht die Überzeugung, dass der Prozess an sich ein gutes Mittel ist, effektiver zu arbeiten. Ist der Zweck erreicht, besteht die Gefahr, dass der Prozess nicht mehr vorangetrieben wird. Wiederum komme ich an das Optimum dessen nicht heran, weshalb der Prozess ersonnen wurde.

    3) Ergo muss ich einen Prozess wirklich aus Überzeugung leben und auch als einen kontinuierlichen Weg der Verbesserung verstehen, um alle Vorteile aus dem definierten Vorgehen zu ziehen. Daher reicht es, den Prozess an sich zu definieren. Jedoch sollte jedem bewusst sein, dass die Umsetzung des Vorgehens und die Qualität dabei von den Überzeugungen und Motiven der dabei beteiligten Menschen geprägt wird. Es kann also durchaus Sand in das Getriebe des idealen Vorgehens kommen.

    Viele Grüße
    Detlev

  6. Mirjam

    Vielen Dank für die wirklich guten, anschaulichen Artikel in dieser Serie- ich werde das gemeinsame Prototyping diese Woche mal ausprobieren und bin sehr gespannt, wie und ob es klappt. Wie ihr schon erwähnt, ist gute Moderation sehr wichtig, damit man sich nicht verzettelt.
    Ich frage mich auch noch (wenn man im Agenturgeschäft ist), bei welchen Teilen der Kunde eigentlich dabei sein „muss“- idealer weise natürlich überall, aber das ist leider nicht machbar. Ich denke, zumindest die Empathy map und die design principles sind unbedingt mit dem Kunden zu erarbeiten oder wenigstens abzustimmen.
    Bin sehr gespannt auf den „vision prototype“. Weiter so!

  7. Detlev Petersen

    Hallo Mirjam,

    entscheidend ist aus meiner Sicht nicht, dass der Kunde physisch überall dabei ist. Wo jeder heute viel zu tun hat, ist das kaum vorstellbar, wie dies zeitlich auch für den Kunden zu bewerkstelligen ist. Das hattest Du bereits angemerkt. Wichtiger und realisierbarer erscheint mir der Ansatz, dass jemand in der eigenen Firma in der Lage ist, die Gesamtlage aus Sicht des Kunden vollständig zu erfassen. Ich denke, dass dies mit viel weniger Zeitaufwand für beide Seiten machbar ist, weil mit viel weniger direkten Kundenkontakten ausgekommen wird. Jemand in der Firma muss sozusagen in der Rolle des Anwalts für den Kunden stecken. Zeit, Ressourcen sind heute meist Mangelware, so dass es mir als bester Ansatz erscheint, wenn in der Firma die Wichtigkeit dieser Rolle Kundensicht erkannt wird, indem durch organisatorische Arbeitsteilung erreicht wird, mindestens eine Person zu finden, die genug Zeit hat, sich dieser Rolle zu widmen. Dann ist der Kunde quasi firmenintern gut vertreten und wenige periodische Abgleichgespräche reichen aus, um sich mit dem Kunden wieder synchronisiert zu halten.

    Was aus meiner Ansicht heraus nicht funktioniert, ist wenn Personen mit zig Rollen überladen werden, so dass sie keiner dieser Rollen voll auszufüllen vermögen. Hierbei denke ich an einen Entwickler, der z.B. eine Software für den Kunden zu entwickeln hat, aber dann der Architekt der Lösung, der Entwickler, der Tester und derjenige ist, der genau die Wünsche des Kunden kennt. Aufgrund Zeitdruck und Ressourcenmangel führt das nur zum Konflikt und in die Situation, dass der Entwickler irgendwo bei jeder Rolle Abstriche machen muss, um etwas zum Zeitpunkt x ausliefern zu können. Aus dem Grund ist es gut, sich möglich parallel aufzustellen, um jeden seine Rolle zu erleichtert und um damit Abstriche und falsche Kompromisse zu vermeiden.

    Das heisst nicht, das eine einzelne Person nicht in der Lage wäre, dies alles in Personalunion zu erfüllen, oder gewisse Projekte von ihrer Komplexität her nicht auch ohne diese Parallelisierung der Aufgabenteilung auskommen, aber oft würde eine Einzelperson mit allem viel zu lange mit dem Umsetzen benötigen und der Detailgrad innerhalb jeder Rolle ist so hoch, dass situationsbedingt und dann eher unkontrolliert Kompromisse eingegangen werden müssen. Das mag das Projekt nach außen hin ja noch hinbiegen und alle Gemüter einschliesslich die des Kunden besänftigen, aber das Ergebnis ist dann eine nicht mehr reproduzierbare und definierte Qualität, die erreicht werden sollte.

    Definiert heisst, der Kunde bekommt genau das, was er wollte. Reproduzierbar heisst, auch Dritte können das Ergebnis jederzeit erzeugen. Der dritte Punkt für die Qualität ist, dass mehrere die Ansicht eines gelungenen Ergebnisses teilen.

    Oft wird hier vom Produktmanager gesprochen, der sozusagen als Anwalt des Kunden in der Firma seine Rolle einnimmt und einnehmen muss. Er vertritt und definiert sinnvolle übergeordnete Produktanforderungen und entlastet andere, sich darüber auch noch Gedanken machen zu müssen. Ein Projektmanager sieht sein Projekt und macht den Status im Projekt transparent. Ein Entwickler versucht die Lösung herzuzaubern und sich auf den Lösungsweg zu fokussieren. Ein Vertriebsmann versucht vorrangig etwas zu verkaufen.

    Wenn sich viele im Unternehmen über das Produkt Gedanken machen, ist das sicher nicht verkehrt, aber der Produktmanager verkörpert auch die gewollte Rolle, dass es einer am Ende für alle verbindlich festlegt. So lange viele im Brei herumrühren, ist das eher mit einem losen Seilende vergleichbar, was heute in Richtung x zeigt und morgen nach y. Hinzu kommen ja ohnehin noch diverse Änderungen im Laufe der Projektlaufzeit. Ich denke, der Produktmanager kann hier für einen längeren Zeitraum eine konstante als auch sinnvolle Marschrichtung vorgeben, die das Umsetzen in Summe beschleunigen wird.

    Insofern liegt die Beantwortung Deiner Frage darin, jemanden festzulegen, der in der Firma für alle anderen die Sicht des Kunden vertritt und auch in dessen Abwesenheit dessen Interessen wahrt.

    Viele Grüße
    Detlev

  8. Inken Petersen Artikelautor

    @Mirjam: danke, freut uns das dir die Artikel gefallen 🙂 Und da bin ich ja schon gespannt wie das mit dem Kunden klappt, wenn du magst, kann du ja davon mal berichten. Zur Frage wann der Kunde dabei sein „muss“ – wir haben das tatsächlich schon einmal komplett remote gemacht, inklusive Sketching via Skype. Ging auch, aber persönlich ist natürlich viel besser. Und ansonsten sehe ich das wie du – Empathy Maps und Design Principles gemeinsam mit dem Kunden erarbeiten wäre schon gut bzw. wenigstens abstimmen.

    Und Tag 4 ist übrigens schon in Arbeit 😉

    @Detlev: interessanter Gedanke, das hieße ja auch in Agenturen quasi die Rolle des Produktmanagers zu etablieren. Ich selbst kenne das mit dem Produktmanager nur aus Firmen mit eigener Produktentwicklung und da ist der Produktmanager (oder auch der UX Manager, UX Designer etc.) ja dafür da die Perspektive des Kunden und Nutzers mit einzubringen. Keine Ahnung, ob man das in Agenturen auch so leben könnte – aber eine spannende Idee.

  9. Detlev Petersen

    Hallo,

    ich kenne Produktentwicklungen, die viele Jahre ohne extra Produktmanager ausgekommen sind. Warum sollte dann nicht sogar auch dort, wo das klassische Produkt nicht existiert, einen Produktmanager geben?

    Wenn ich bildlich an eine Modelagentur denke, so vermittelt diese Models an Kunden oder den Models Aufträge von Kunden. Zwar ist ein Model kein technisches Gerät oder eine Softwareapplikation, aber im übertragenen Sinne ist das Model das Produkt, welches angeboten wird. Die Agentur muss, um erfolgreich am Markt zu bestehen, im Wesentlichen wissen, welcher Kunde welche Models will. Dank der öffentlichen Suche nach Topmodels sind wir quasi vorgebildet und können uns leichter einbilden, hier ein wenig mitzureden. Ernsthaft gesprochen, muss selbst in einer Agentur irgendeiner das Wissen darüber haben, was der Kunde für Vorstellungen hat und wie er das mit seinem Angebot am besten abdecken kann. Irgendwo existiert damit auch in einer Agentur auch die Rolle eines Produktmanagers. Ganz gut war der Ansatz, von einer Rolle zu sprechen und nicht gleich von einer extra Person für diese Rolle. Die extra Person symbolisiert die besondere Wichtigkeit aus Sicht der Firma, diese Rolle ausgefüllt und wahrgenommen zu wissen. Wer es sich nicht leisten kann oder nicht den Aufwand gerechtfertigt sieht, extra einen Produktmanager einzustellen, der kann zumindest in Kenntnis der Notwendigkeit eines Produktmanagers, diese Rolle durch eine oder mehrere Personen mit Leben erfüllen, solange die Sicht des Kunden nur passend berücksichtigt ist.

    Um Arbeitslose oder Künstler als Agentur zu vermitteln, muss ebenso bekannt sein, was der Markt will und wer welche Arbeitnehmer und Künstler sucht. Der Fussballkünstler hat einen Manager, das Model seine Agentur, der Arbeitslose seinen Fallmanager. Nun sind Namen schnell Schall und Rauch, während die Basis dahinter sich stets um den Punkt dreht, dass jemand weiß, welche Art von Produkt oder Ware der Kunde wirklich will.

    Sofern ich etwas verkaufen will, muss ich dieses Wissen schon immer gehabt haben in irgendeiner Form. Die Idee des Produktmanagers ist vielleicht erst Ausdruck einer Zeit, wo viele ähnliche Produkte um die Kunst des Kunden kämpfen, siehe Autoradios, Waschmaschinen, Web-Shops, so dass dadurch auch der Druck gestiegen ist, noch stärker die Besonderheiten der Kundenwünsche herauszuarbeiten. Viele Alternativen erhöhen den Druck, das eigene Produkt noch perfekter den Kundenbedürfnissen anzupassen. Zunächst reicht einem die Nutzbarmachung einer Innovation, wie beim ersten Telefon, dem ersten PC mit Nutzung durch Jedermann, dem ersten Automobil, während später viel mehr Aspekte eine Rolle spielen, wie ansprechendes Design, leichte Bedienbarkeit, eine Vielzahl von Schnickschnacks, so dass jemand dies alles gesondert herausarbeiten muss.

    Viele Grüße
    Detlev

  10. Detlev Petersen

    Hallo Mirjam,

    den Product Owner würde ich zunächst als Verantwortlichen für die Entwicklung eines Produktes sehen, der dafür sorgt, dass es alle Anforderungen erfüllt. Sein Fokus liegt auf dem Umsetzen und Erfüllen der Anforderungen. Von meinen Erfahrungen her bin ich eher geprägt durch die Entwicklung eingebetteter Systeme.

    Den Produktmanager verstehe ich so, dass er die Anforderungen an das Produkt definiert und dies auch projektübergreifend tut, also eine übergeordnete Sicht auf das Produkt hat und versucht, das Produkt lange am Markt zu halten. Ein reiner Projektmanager hingegen blickt eher auf das Projekt mit einem Kunden x, damit dies erfolgreich abgewickelt wird, während das Produkt neben Kunden x auch an y und z geliefert werden kann.

    Jede Rolle steht für eine unterschiedliche Perspektive, selbst wenn es zunächst nur Kunden x gibt, dessen Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Ob nun eine Person alle Rolle einnimmt oder pro Rolle eine Person existiert, hängt sicher von der Situation in der Firma und im Projekt ab und welche Ansicht darüber vertreten wird, welche organisatorische Aufstellung bei vorhandenen Mitteln am besten zum Ziel führt.

    Viele Grüße
    Detlev

  11. Oliver Vaupel

    Hallo, eine wirklich interessante Artikelserie! Ich habe sie mit großem Interesse gelesen . An einem Punkt hakt es bei mir etwas, das mag aber auch daran liegen, dass ich zu genau hingeschaut habe 😉 Wo liegt der Unterschied zwischen Tag 2, Ideengenerierung durch „Storyboarding“ und Tag 3, 2. Teil: Der Ideengenerierung mittels der Design Studio Methode? Sind das einfach zwei parallele Prozesse um auf unterschiedliche Art und Weise Ideen zu produzieren? Oder ist das Storyboarding eine Vorraussetzung dafür?

  12. Inken Petersen Artikelautor

    Hallo Oliver, erstmal – schön, dass sie dir gefällt. Das freut mich 🙂 Und zu deiner Frage: die Design Studio Methode an Tag 3 setzt man dazu ein Ansätze für Interface-Konzepte für bereits konkretere Ideen zu generieren. Also du hast schon die Richtung festgelegt, wie z.B. das es eine App für Carsharing in Großstädten sein soll. Und mit dem Design Studio entwickelt ihr das Konzept für die App und wie diese aussehen und funktionieren soll. Mit Storyboarding an Tag 2 dagegen generiert man aus dem Nutzungskontext der Zielgruppe Ideen wie und womit man das Leben für den Nutzer besser machen kann. Also zum Beispiel mit einer Carsharing App. Eine Voraussetzung ist das Storyboarding für das Design Studio deswegen nicht. Es ist nur eine schöne Methode, wenn ihr komplett auf der grünen Wiese loslegt.

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