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Ein Team, das mehr Verantwortung übernehmen möchte, muss zunächst zeigen, dass es mit seiner aktuellen Verantwortung umgehen kann. Das klingt einfach. Ist es aber nicht.
Viele Product Teams wissen, wie gute Produktarbeit aussieht. Sie haben die Bücher gelesen. Sie waren auf den richtigen Konferenzen. Sie verstehen Discovery, Strategie und Outcomes.
Aber am Montagmorgen bekommen sie trotzdem Anforderungen vorgesetzt. Das Product Team wird darauf reduziert, die Lösung anderer umzusetzen.
Hier ist die unbequeme Wahrheit:
Empowerment kann nicht einfach erklärt werden. Vertrauen muss man sich verdienen. Und dieses Vertrauen beginnt mit Delivery.
Der Artikel enthält auch ein Gespräch mit Ryan Singer über „Shape Up“ als Tool für Product Delivery. Das Video findet ihr im Artikel.
Vertrauen
Eine Beschwerde, die ich von Product Teams häufig höre: „Warum lässt unsere Organisation uns nicht einfach so arbeiten, wie wir arbeiten möchten?“
Ich glaube, das ist die falsche Frage. Sie versetzt das Team in eine passive Rolle. Für mich klingt es so, als sei das Unternehmen schuld, dass es den Teams nicht einfach das gibt, was sie wollen.
Wenn du Ideen/Tickets/Anforderungen/etc. nicht zuverlässig in funktionierende Produkte verwandeln und diese in die Hände der Kunden bringen kannst, wirst du nicht in größere Entscheidungen eingebunden werden. Wenn du mit deinem aktuellen Level an Verantwortung nicht umgehen kannst, wirst du die nächste Stufe nicht erreichen.
Deshalb würde ich eine Frage empfehlen, die stattdessen die Eigenverantwortung des Teams in den Mittelpunkt stellt. Die richtige Frage ist meiner Meinung nach: Was tun wir, um uns das Vertrauen zu verdienen, damit unsere Organisation bereit ist, uns mehr Verantwortung zu übertragen?
Indem du exzellent in Delivery wirst, baust du Glaubwürdigkeit auf. Glaubwürdigkeit schafft Vertrauen. Vertrauen schafft Einfluss. Einfluss schafft einen Platz am Tisch an dem Entscheidungen getroffen werden. So werden Discovery, Strategie und die Verantwortung für Outcomes möglich.
Leadership beginnt, euer Team anders zu sehen. Ihr seid nicht länger einfach eine Execution-Funktion, die auf Anforderungen wartet. Ihr werdet zu einem Partner, dem zunehmend wichtige Entscheidungen anvertraut werden können.
Delivery ist nicht das Ziel. Es ist der Startpunkt.
Handwerk & Werkzeuge
Wenn Delivery also der Startpunkt für die meisten Teams ist: Wie wird man darin wirklich gut?
Großartige Produkte zu bauen, ist ein Handwerk. Und jedes Handwerk braucht die richtigen Werkzeuge. Jedes Werkzeug prägt den Handwerker. Wenn du ausschließlich mit Scrum arbeitest, beginnst du, in Sprints, Backlogs, Story Points und Refinements zu denken.
Das sind keine neutralen Strukturen. Sie beeinflussen, wie du Probleme wahrnimmst, Entscheidungen triffst und Verantwortung verteilst. Scrum ist ein mächtiges Werkzeug für Product Delivery.
Aber ein Handwerker, der nur einen Hammer kennt, sieht in jedem Problem einen Nagel. Die besten Product Teams sind nicht dogmatisch. Sie beherrschen ihr Handwerk und wählen das Werkzeug, das zur jeweiligen Aufgabe passt. Das bedeutet, dass du viele Werkzeuge kennen solltest, um je nach Kontext auswählen und kombinieren zu können, was am besten funktioniert.
Shape Up ist eine andere Art von Werkzeug. Es bietet eine grundlegend andere Art, Delivery-Arbeit zu organisieren. Eine, mit der viele Teams bisher noch nie in Berührung gekommen sind. Genau deshalb lohnt es sich, Shape Up zu deinem Werkzeugkasten hinzuzufügen.
Das bedeutet nicht, dass allein die Anwendung von Shape Up dir direkt neue Einflussmöglichkeiten in der Organisation bietet. Was ich damit sagen will: Du musst dein Handwerk verbessern und deinen Werkzeugkasten erweitern, um besser in dem zu werden, was du tust. Wenn Shape Up deine Product Delivery verbessern kann – nutze es!
Shape Up
Ich hatte die Gelegenheit, mit Ryan Singer, dem Autor von Shape Up, zu sprechen, der fast 20 Jahre bei 37signals/Basecamp gearbeitet hat.
Shape Up ist kein theoretisches Consulting-Framework. Es ist formalisiertes Lernen aus der Praxis. Ryan ist Praktiker.
Drei Elemente von Shape Up, die ich auch mit Ryan in unserem Gespräch besprochen habe:
Appetite statt Estimates
Nicht: „Wie lange wird das dauern?“
Sondern: „Wie viel sind wir bereit zu investieren?“
Appetite ist eine strategische Frage. Wenn ein Product Team beginnt, Fragen zum Appetite zu stellen, verändert sich grundlegend, wie die Organisation das Team wahrnimmt. Es ist nicht länger eine Execution-Funktion, die auf Anforderungen wartet. Es kann zu einem Partner werden, der über Business Value nachdenkt.
Shaping vor dem Kickoff
Das Problem wird im Vorfeld so konkret geformt, dass es Orientierung gibt, aber gleichzeitig offen genug bleibt, um echte Lösungen zu ermöglichen. Das kann ein starkes Signal an die Organisation sein: Dieses Team möchte das Problem zunächst verstehen, um beurteilen zu können, wie eine passende Lösung aussehen muss.
Ein echter Zeitrahmen mit echten Konsequenzen
Sechs Wochen. Keine automatischen Verlängerungen. Unbequem. Und gesund. Es erzwingt echte Priorisierung. Nach sechs Wochen kannst du hoffentlich etwas bauen, das ein echtes Kunden-/Business-Problem für deine Organisation löst.
Shape Up bietet natürlich mehr als die drei oben genannten Elemente. Der Betting Table zum Beispiel ist eine sehr interessante Möglichkeit zu entscheiden, was umgesetzt wird und was nicht.
Ich empfehle dir, das gesamte Framework selbst zu erkunden, dir das Video anzusehen und zu entscheiden, was in deinem Kontext sinnvoll ist.
Shape Up ist ein Werkzeug. Scrum ist ein anderes. Beide dienen – im Kontext dieses Artikels – demselben Ziel:
Die Glaubwürdigkeit aufzubauen, die deinem Team mehr Einfluss ermöglicht.
Veränderung ist möglich
Ich werde regelmäßig gefragt, bei welchen Unternehmen ich empfehlen würde zu arbeiten, bei denen es möglich ist, „echte“ Produktarbeit zu machen.
Ich verstehe, woher diese Frage und die dahinterliegende Frustration kommen. Trotzdem habe ich zwei Probleme mit dieser Frage. Erstens ist es wirklich schwierig, ein Unternehmen zu nennen, bei dem dir modernes Product Management nach Lehrbuch einfach in die Hände gelegt wird.
Zweitens ist dies meiner Meinung nach erneut eine Frage, die dich in eine passive Rolle bringt. Ja, das Problem ist strukturell. Die meisten Organisationen wurden für eine grundlegend andere Art zu arbeiten geschaffen.
Das ist nicht nur bedauerlich. Modernes Product Management ist eine der am wenigsten entwickelten und gleichzeitig am meisten unterschätzten Quellen für Wettbewerbsvorteile.
Du kannst das jetzt entweder akzeptieren oder selbst anfangen, etwas dagegen zu tun. Ich würde mir hier mehr ownership wünschen.
Deshalb möchte ich dich fragen: Für wie groß hältst du deine Fähigkeit, dein Arbeitsumfeld in Richtung modernes Product Managements zu verändern?
Ich glaube, deine Möglichkeiten sind enorm.
Veränderung ist möglich.
Der Ausgangspunkt ist kein großes Transformationsprogramm. Die Veränderung beginnt bei dir und deinem Product Team und dem was euch bereits anvertraut ist.
Erweitere deinen Werkzeugkasten. Beherrsche dein Handwerk. Werde exzellent in Delivery. Baue Vertrauen auf. Der Rest folgt.
