Das Biest Unternehmenskultur

Dieser Artikel ist anders als meine vorherigen Artikel. Diesmal geht es nicht um Methoden, Prozesse, Verantwortlichkeiten, usw.  Es geht um etwas noch Wichtigeres.

Vielleicht kennt ihr eine der folgenden Situationen?

  • Sehr gute Konzepte werden durch riesige Abstimmungsrunden oder politische Schachzüge abgeschwächt, verändert oder sogar komplett abgelehnt
  • Ein Unternehmen entscheidet sich agile Methoden einzuführen, aber trotz gutem Training wird nur halbherzig agil gearbeitet
  • Die Einführung einer neuen revolutionären Strategie führt leider nicht zu revolutionären Ergebnissen, sondern alles bleibt beim Alten
  • Ein neues Produktdesign wird vom Management abgelehnt, weil es persönlich einfach nicht gefällt

Diese Auflistung könnte ich noch beliebig verlängern. Wenn du dich also auch wunderst, warum deine Konzepte, Ideen, Strategien, Prozesse, Methoden usw. in deinem Unternehmen verpuffen, kann das natürlich viele Gründe haben. Vielleicht hat es aber etwas mit der Unternehmenskultur zu tun. Und glaub lieber nicht, dass Kultur irgendein abgehobenes Management Trallala ist. Das Biest kann dein Engagement spurlos verschlucken wie ein schwarzes Loch.

Warum kann das Kulturbiest Probleme machen?

Die Unternehmenskultur ist wie der Charakter eines Unternehmens. Es ist eine (meist) unsichtbare Kraft, die Maßnahmen entweder unterstützt oder behindert (und natürlich gibt es dazwischen auch noch viele weitere Schattierungen). Dabei ist wichtig: Jedes Unternehmen hat eine Kultur, es ist unmöglich keine Kultur zu haben. Versucht man also z.B. agile Methoden in Unternehmen zu implementieren, die eine hierarchische Unternehmenskultur haben (wie die meisten Unternehmen in Deutschland), werden diese sicher nicht den erhofften Erfolg bringen. Es ist wie der Kampf gegen eine unsichtbare Kraft, die nicht mit der Unternehmenskultur konforme Maßnahmen abwehrt. Peter Drucker hat es auf den Punkt gebracht:

„Culture eats strategy for breakfast“

Wenn Strategie und Kultur kollidieren, wird die Kultur gewinnen. Ich würde soweit gehen, dass Kultur auch bei allen anderen Kollisionen immer als Sieger hervorgeht. Also egal ob z.B. Innovation, Prozesse, Methoden, Konzepte, Designs, Innovation alles wird zum Frühstück verspeist, wenn es nicht zur Unternehmenskultur passt.

Ein maßgeblicher Faktor für die in deutschen Unternehmen vorherrschende Kultur ist tayloristisches Management. Im Jahr 1911 veröffentlichte Frederick Taylor sein weltverändertes Buch „The Principles of Scientific Management“. Die damals geniale Idee von Taylor war die konsequente Trennung des Denkens vom Handeln. Denker – also Manager – denken strategisch, steuern, kontrollieren und entscheiden. Handelnde – also Arbeiter – führen aus, gehorchen und befolgen. Das heutige Management unterscheidet sich häufig leider nicht wesentlich von den Methoden Taylors. So ergibt sich ein Kulturkonflikt mit der Generation Internet und den tayloristischen Ansätzen. Willms Buhse nennt es in seinen Büchern und Vorträgen treffender weise: „Kapuzenpulli trifft auf Anzugträger“. Um z.B. agile Methoden in einem traditionellen Unternehmen einzuführen, müsste sich die Unternehmenskultur entsprechend verändern. Wenn nicht entsteht ein Konflikt der agilen selbstbestimmten „Kapuzenpullis“ versus der kontrollierenden „Anzugträger“.

Natürlich haben Unternehmen immer fantastisch klingende Strategien, Wertvorstellungen, Mission Statements und Kulturdefinitionen. Das Unternehmen Enron nannte sich in Veröffentlichungen gerne „The World´s greatest Company“ und hatte Werte wie „Integrity, Communication, Respect, Excellence“  repräsentativ in ihrer Eingangshalle zur Schau gestellt. Im Jahr 2006 wurden die Gründer des Konzerns wegen Betrugs zu 24 Jahren Haft verurteilt. Leider zeigt der Fall Enron, dass solche genannten Werte nicht unbedingt etwas mit der realen Kultur zu tun haben. Nur die gelebte Kultur zählt, aufgeschriebene Wunschträume sind vollkommen unbedeutend.

Unternehmenskultur liegt unter der sichtbaren Oberfläche

Warum entstehen Unternehmen wie Google, Twitter, Zappos, Facebook nicht in Deutschland? Meiner Meinung nach ist hier die Unternehmenskultur die maßgebliche Komponente. Natürlich versuchen deutsche Konzerne wie die Otto Group oder Axel Springer an die Erfolge der Unternehmen im Silicon Valley anzuknüpfen. Dafür werden dann Geschäftsführer, Chefredakteure, Direktoren und Vorstände ins Valley geschickt, um sich dort anzusehen wie die amerikanischen Vorbilder arbeiten. Während der Besuche fallen auch direkt einige Aspekte ins Auge: Keiner trägt Anzug sondern T-Shirt oder Kapuzenpulli, an den Wänden hängen überall Post-Its, die meisten sitzen in Großraumbüros, Teams sitzen interdisziplinär zusammen, usw. Alles sehr beeindruckend und die Manager hoffen, den Erfolg der Valley Vorbilder kopieren zu können. Aber die Unternehmenskultur und damit der Erfolgsfaktor liegt unter der Oberfläche. Herb Kelleher (ehemaliger CEO von Southwest Airlines) beschreibt es so:

„Given enough time and money, your competitors can duplicate almost everything you’ve got working for you. They can hire away some of your best people. They can reverse-engineer your processes. The only thing they can’t duplicate is your culture.“

Methoden, Wissen, Prozesse etc. können also kopiert werden, aber es ist nicht möglich, eine Kultur zu kopieren. Wenn das Oberflächliche dann in den Unternehmen in Deutschland eingeführt werden soll, wird wieder die im Unternehmen vorherrschende Kultur entscheiden, ob die Maßnahme unterstützt oder bekämpft wird.

Wie kann ich die Unternehmenskultur verändern?

Es ist schwierig und langwierig, aber natürlich nicht unmöglich die Unternehmenskultur zu verändern. Als Startpunkt würde ich empfehlen, erst einmal die Kultur im eigenen Unternehmen zu erforschen.

Zappos hat hier wirklich fantastische Arbeit geleistet. Tony Hsieh der CEO von Zappos hat die Bedeutung der Unternehmenskultur für Zappos so formuliert:

„At Zappos, our belief is that if you get the culture right, most of the other stuff — like great customer service, or building a great long-term brand, or passionate employees and customers — will happen naturally on its own.“

Um die eigene Kultur festzustellen, wurde das „Zappos Culture Book“ entwickelt. Dort haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit in einigen Sätzen zu beschreiben, was die Zappos Kultur für sie persönlich bedeutet. Das Buch wird an Mitarbeiter, Bewerber, Geschäftspartner und sogar Kunden verteilt. Da es weder zensiert noch editiert wird, spiegelt es die wirkliche Kultur des Unternehmens wider.

Nach bzw. während der Erforschung der eigenen Kultur würde ich vorschlagen, sich intensiv mit dem Thema z.B. anhand des Schneider Culture Model (Unterteilung in die vier Aspekte collaboration, control, cultivation, competence) zu beschäftigen, um sich dann einen Plan für die Veränderung der Kultur zu erarbeiten. Lesenswert finde ich zum Thema unter anderem: Delivering Happines von Tony Hsieh, DNAdigital und Enterprise 2.0 von Willms Buhse, Raus aus der Demotivationsfalle von Heribert Schmitz.

Warum eigentlich dieser Artikel?

Wir würden uns freuen, mit produktbezogen einen Beitrag zur deutschsprachigen Produktmanagement- & UX-Community zu leisten, und damit vielleicht auch mehr begeisternde Produkte und Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu ermöglichen. Deswegen finde ich es sehr wichtig, das Augenmerk auch weg von z.B. Konzepten, Designs, Prozessen und auf das Thema Kultur zu richten. Auch die großartigsten Ideen werden untergehen, wenn das Thema Kultur unbeachtet bleibt!

Über Daniel Neuberger

Produkt & Design

11 Kommentare

  1. Karin Basel

    Prima Artikel – er bringt auf den Punkt, was viele empfinden, aber schwer formulieren können.

  2. Dr Gunter Woelky

    Ja, ja, das hat der Autor alles recht schön beobachtet. In der alten Bundesrepublick gab es einen Kanzler Ehrhard, der einst meinte, es würde ihm bei dem Wort „Kultur“ das Messer in der Tasche aufgehen. 50 Jahre später sind wir immer noch nicht viel weiter. Kultur wird den „Softskills“ zugerechnet, und der Fehler unverbesswrlicher Betriebswirte ist immer noch der, überhaupt zwischen harten und weichen Fakten zu unterscheiden. Die Plattform, auf der sich unsere Wirtschaft entwickelt, ist immer der Wunsch nach einem besseren und schöneren Leben, mithin die Kultur, die den Unterschied zwischen existieren und gestalten ausmacht.

  3. derDoubleD

    Vielen Dank für den Artikel – er hat mir gut gefallen.

    Einer der großen Werte agiler Methoden liegt m.E. gar nicht in den Methoden selbst, sondern in der Kultur, die erfolgreich durchgeführte agile Methoden fordern. Es ist der Unterschied im Menschenbild und die Art, wie man davon abgeleitet über Menschen denkt oder mit ihnen Arbeitet. Das wiederum ist ein deutlicher Ausdruck der Unternehmenskultur – vertraue ich meinen Mitarbeitern in alle Richtungen, gehe ich positiv mit Fehlern um und so weiter.

    Ich bin nach einigen Jahren Erfahrung in der Einführung agiler Methoden in Teams und Unternehmen der Meinung, dass man ohne eine Unternehmenskultur, die agilen Werten entspricht, schnell an eine gläserne Decke stößt und an den wirklich wichtigen Punkten nicht weiter kommt.

    Was ich mich frage: kann sich Unternehmenskultur bottom up in einer Geschwindigkeit verändern, die zumindest die Veränderung spürbar werden lässt, auch wenn das Management top down nicht mitspielt? Ich glaube: So lange kein Verständnis für die Notwendigkeit eines Kulturwandels da ist, haben Change Manager, Agile Coaches, Scrum Master, Mitarbeiter keine guten Karten und brauchen jahrelang ein dickes Fell. Und die Hürde des fehlenden Vertrauens erlebe ich als nicht den einzigen, aber den größten Knackpunkt in Unternehmen.

  4. Bernhard

    Super danke, du triffst den Nagel auf den Kopf. Ich habe in Österreich bei einem großen Internet-Unternehmen genau das erlebt. Gegen die herrschende Unternehmenskultur etwas erreichen zu wollen ist ein Kampf gegen Windmühlen und kostet viel Kraft. Fast schade, dass der Artikel „nur“ auf Deutsch ist, der ist sicherlich auch außerhalb des deutschsprachigen Raumes mehr als gültig.

  5. Daniel Neuberger Artikelautor

    Vielen Dank für die Kommentare!
    Das Thema ist super relevant und wir überlegen gerade eine Interview-Serie zu dem Thema zu starten.
    Wenn ihr hier Ideen und Wünsche habe, natürlich immer her damit 🙂

  6. derDoubleD

    Spannend fände ich von Unternehmen bis max 200 Mitarbeitern zu hören – wie gehen sie mit dem Thema „Unternehmenskultur“ um, haben sie den Versuch eines aktiven Kulturwandels unternommen. Wenn ja – wie hat das geklappt und wie sind sie vorgegangen. Wenn nein – warum nicht. Welcher Stellenwert wird dem Thema Unternehmenskultur zugesprochen.

  7. Daniel Neuberger Artikelautor

    Zur Vorbereitung auf unsere Interview-Serie zum Thema Unternehmenskultur hier ein Artikel von Dr. Gunter Woelky, in dem ich auch schon einige Fragen einstreuen konnte:

    Z.B. seine Antwort darauf wie einUnternehmen zeitgemäß aufgestellt sein sollte:
    „In erster Linie innovativ, sehr schnell, schlank, entscheidungsstark, femininer, gut gebildet und noch besser ausgebildet, weitgehend hierarchie- und angstfrei.“

    Hier zum Artikel:
    http://www.woelky.org/2014/neues-zu-organisationskultur

  8. Detlev Petersen

    Hallo Daniel,

    Dein Artikel gefällt mir. Mit meiner Sicht kann ich zumindest das Erfahrungsspektrum aus einer Firma mit bis zu 200 Mitarbeitern bedienen. Historisch gesehen entsprechen gewisse Denkmuster bei uns sicher denen, die üblich in traditionsreichen Großkonzernen anzutreffen sind.

    Das agile Vorgehen gemäß SCRUM kann durchaus als Mittel verstanden werden, um das Biest Unternehmenskultur überhaupt wahrzunehmen. Durch die gesteigerte Transparenz über das, was das Team die nächsten Wochen tut und wo alle Projekte in Summe stehen, wird sichtbarer, wo die Grenzen des eigenen Handelns liegen. SCRUM ist damit in einem hierarchisch geprägten Umfeld möglich und vorteilhaft einsetzbar, wo tief im Innern noch alte Denkmuster gemäß „command and order“ vorherrschen.

    Am besten mag sich das vielleicht an Chefs verdeutlichen, die selbst komplexe Zusammenhänge in Ja/Nein oder Schwarz/Weiss heruntergebrochen haben wollen, um dann die Entscheidung selbst zu treffen. Bei wahrem Interesse könnte ich mich mit Details auseinandersetzen. Würde ich den eigentlich Experten vertrauen, würde ich ihnen im Prinzip die Entscheidung überlassen und einfach ihrem Rat folgen. Mit sich selbst oder mit wenigen Auserwählten im stillen Kämmerchen Entscheidungen zu treffen, ist sicher auch einfacher und unkomplizierter als ein stärkeres Miteinander oder eine stärkere Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern zu suchen. Die Schnelllebigkeit und der starke Wandel sowie sicher auch die gestiegene Komplexität der zu entwickelnden Anwendung lässt nur die Entscheidung zu, seinen Mitarbeitern als Experten mehr zu vertrauen und mehr in die Verantwortung und Selbstbestimmung zu nehmen.

    In einem Kommentar wurde von einer gläsernen Decke gesprochen, die es in der Tat gibt, sollte nicht radikal die Abkehr von „command and order“ vollzogen werden. Das perfide an der Lage ist ja, dass „command and order“ nicht so geartet ist, überhaupt nicht zu funktionieren oder gar keine Ergebnisse zu liefern. Die Hürde im Erkennen des Vorteils durch die radikale Abkehr alter Denkmuster ist doch die, die Grenze durch einen einzigen Bestimmer, dem viele Details nicht mehr bewusst sind, zu erkennen, weil die Experten gemäß der Lage die Lage besser einschätzen können. Insofern muss nicht die eigene Meinung und Entscheidung eine Rolle spielen, sondern aus der Masse an Expertenmeinungen nach aktueller Lage der Dinge die beste Expertenmeinung festzulegen. Das wäre aus meiner Sicht dann ein Coexistenz aus Mitarbeitern als Experten und der Führungskraft, wo der Vorteil der Führungskraft darin liegt, einen situativ geeigneten Entscheidungsfilter zu definieren und somit die Experten von einem gewissen Ballast zu befreien.

    Es gibt einige Artikel mit Bezug zu SCRUM oder Bücher über das Software-Engineering, welche die Problematik durch „command and order“ anschneiden. Das Problem an sich ist also einigen schon längst bekannt. So lange ist es noch nicht her, dass Deutschland recht militärisch geprägt war und der Zuwachs an Dynamisierung in der Technik ist dagegen noch recht jung. Damit könnte es ein Konflikt zwischen eingefleischter Tradition und der Moderne sein und die Frage betreffen, wer bereit ist voll auf die Moderne zu setzen und noch radikaler mit Traditionen zu brechen. Deutschland ist ja eher konservativ geprägt, so dass Menschen in anderen Ländern dieser Traditionsbruch wohl einfach leichter fällt.

    Wer da dann in den „Zoo“ geht, um sich „Affen“ im Traditionsbruch anzuschauen, wird sicher um einige Erkenntnisse reicher sein, aber ob so jemand dann gleich sein „Fell“ wechselt, um den aus seiner Sicht wohl „Irren“ nachzueifern, kann bezweifelt werden. Die Frage dabei ist wohl, ob jemand so klug ist oder so stark einen inneren Druck und Zwang empfindet, sich ändern zu müssen, um es wirklich umsetzen zu können. Solange es nur nette Informationen oder reine Gedankenspiele sind, kann vieles gedacht werden, aber dazu muss ich es lange noch nicht so machen.

    Eventuell fängt alles sogar schon in der Schule an, wo Konformität zu einem vordefiniertem Wissensstand benotet wird. Im Studium setzt sich dies fort und jeder wird nach einen vordefiniertem Anforderungkatalog eingestuft, um zwischen Gut und Schlecht unterscheiden zu können. Das steht doch alles im Widerspruch zu dem, was aus der Art schlägt, sich dem nicht anpasst. Dabei ist wohl gerade dieses Ausbrechen und die Lust dazu, genau das, was notwendig ist, um seine Denkmuster und seine Handlungsprioritäten so radikal abzuändern oder überhaupt mal den Versuch zu wagen, einfach anders vorzugehen.

    Schon beim CMM wird ja von ca. 3 Jahren gesprochen, um den nächst höheren Level der Organisations- und Vorgehensqualität zu bekommen. Damit zeigt sich, dass sich eine „Herde“ von Menschen, die in eine bestimmte Richtung läuft, sich nicht so einfach und so schnell umlenken lässt. Eine Firma ist damit wohl eher einem „Tanker“ als einem „Schnellboot“ gleich, obwohl sicher jeder mehr Spass auf dem Schnellboot hätte.

    Viele Grüße
    Detlev

  9. Philip Zerweck

    Bin jetzt erst über den Artikel gestolpert … sehr gut, danke.
    ABER: Dem Taylor wird man hier nicht gerecht: er trennte nicht Denken vom Handeln, sondern geistige und körperliche Arbeit.
    Dass sich die Taylorisierung über die Werkbänke bis in die Entwicklungsabteilungen verbreitete ist eine falsche, jedoch leider häufige Aneignung des Taylorismus. Dessen Übertragung auf das höhere Management (im Sinne Taylors alle an der Kopfarbeit Beteiligten) hatte Taylor selbst in den Principles … (Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung ) nachdrücklich ausgeschlossen.
    Er bestritt also, dass die geistige Arbeit zergliedert werden könne. Da sich die hier diskutierten Fälle aber immer um die Zergliederung von geistiger Arbeit drehen, wundert es schon, dies mit Taylor in Verbindung zu bringen.

  10. Daniel Neuberger Artikelautor

    Hallo Philip,
    vielen dank für dein Feedback.
    Ich stimme dir zu und sehe gleichzeitig allerdings geistige Arbeit differenziert.
    Im digitalen Business gibt es in diesem Sinne keine körperliche sondern nur geistige Arbeit. Für mich ist aber die reine Umsetzung von Requirements (die vom Management vorgegeben und definiert werden) keine geistige Arbeit. Natürlich wird die Arbeit im Büro am Rechner geleistet ohne körperliche Anstrengung. Aber die geforderte Denkaufgabe ist wenig anspruchsvoll und eher repetitive als die Aufgabe der Manager (nämlich die Anforderungen zu definieren). Die Aufgabe der umsetzenden Teams ist kompliziert und die des Management ist komplex. Es geht nicht um Discovery in einem komplexen Kontext (was ich als geistige Arbeit definieren würde) sondern um Execution im komplizierten Kontext. Apps, Webseiten, Features, usw. nach Vorgaben zu produzieren ist für mich Fließbandarbeit. Nicht körperlich aber wenig geistig Anspruchsvoll. Auf diese Art und Weise trenne ich persönlich zwischen Denken (Requirements definieren) und Handeln (Requirements umsetzen).
    Wahrscheinlich ein sehr streitbares Argument 😉
    Ich bin in meiner Denkweise stark von David Snowden und seinem Cynefin Framework beeinflusst. Sehr empfehlenswert falls du es nicht sowieso schon kennst.
    Wie siehst du das?
    Viele Grüße
    Daniel

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