Studie zur Zusammenarbeit in Software-ProduktentwicklungsteamsWelche Beziehung besteht zwischen Führung und psychologischer Sicherheit? Welche Rolle spielt das Teamklima für Eigeninitiative?

Wie häufig hast du im Arbeitskontext nicht gesagt, was du hättest sagen sollen? Beispielsweise weil ein Fehler unterlaufen ist oder du dich nicht wohlgefühlt hast, etwas Unangenehmes anzusprechen. Diese Frage wird häufig im Zusammenhang mit der psychologischen Sicherheit gestellt. Und welche Rolle spielt ein Teamklima, das Eigeninitiative fördert?

Wir sind Laura Aichroth und Stephan Kambor von #teamagile und sind in unterschiedlichen Organisationen, aber auch in der Forschung und Lehre unterwegs und haben uns vorgenommen, das Bauchgefühl zur Einschätzung von Zusammenarbeit mit Zahlen und Messbarkeit zu stützen. Im Rahmen der Doktorarbeit von Laura untersuchen wir in drei Studien die Wahrnehmung von Teammitgliedern zur Zusammenarbeit von Software-Produktentwicklungsteams. In der ersten Studie haben wir den Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Teamklima für Innovationen und dem individuellen Erleben von Flow und Besorgnis untersucht. Mehr Informationen findest du in unserem letzten Blogbeitrag. In der zweiten Studie haben wir den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Führung und dem erlebten Klima für psychologische Sicherheit untersucht, und ob dieser Zusammenhang durch ein wahrgenommenes Klima für Eigeninitiative hergestellt wird (in der Statistik sagt man auch mediiert wird. Mediation meint, dass es eine dritte Variable gibt, die den Zusammenhang zwischen der abhängigen und unabhängigen Variablen ganz oder teilweise erklärt (Baron & Kenny, 1986)). Wir haben die Brille der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung auf und wollen euch Einblicke in die Ergebnisse der zweiten Studie geben.

Für alle, die keine Lust zu Lesen haben: Hier geht es direkt zur Befragung.

Überblick Forschungsdesign

Worum ging es in der Studie genau und was ist psychologische Sicherheit?

Insgesamt konnte eine Anzahl von 121 analysierbaren Datensätzen erreicht werden.
Vielen Dank an alle Proband:innen der zweiten Studie!
Die Forscherinnen Edmondson und Lei (2014) haben aufgezeigt, dass das Verhalten einer Führungskraft einen Einfluss darauf hat, dass sich Teammitglieder sicher fühlen, sich somit nicht fürchten und bereit sind, Ideen einzubringen, Fehler zuzugeben und um Hilfe zu fragen oder unabhängig von der Hierarchiestufe Feedback zu geben. Dies nennt man psychologische Sicherheit. Außerdem konnten Lee und Edmondson (2017) darlegen, dass mehr und mehr Organisationen danach streben, weniger hierarchisch, innovativer, agiler und bereichernder für Mitarbeitende zu sein. Dies spielt auch im Bereich der Software-Produktentwicklung eine Rolle. Die Teams haben häufig viel Verantwortung und es bestehen flache Hierarchien. Dennoch gibt es mindestens eine Rolle wie einen CTO oder CIO, was es umso wichtiger macht, beispielsweise eine klare Vision, Ziele und förderliche Rahmenbedingungen zu haben als Orientierung für die tägliche Arbeit der Teammitglieder.

Sicher fühlen schön und gut, aber was bringt es der Organisation?

Bereits 2003 haben die Forscher Baer und Frese einen Artikel unter dem Titel „Innovation is not enough“ veröffentlicht. In der dazugehörigen Studie konnten sie bestätigen, dass Innovation und die Leistungsfähigkeit einer Firma, sozusagen das Endergebnis sind, was wir aber direkt nicht beeinflussen können. Wir können jedoch zuvor indirekt förderliche Maßnahmen ergreifen, indem wir ein Klima für Eigeninitiative und psychologische Sicherheit herstellen, um günstige Voraussetzungen für Innovationen zu schaffen. Die Ergebnisse der Studie von Baer und Frese (2003) zeigten, dass das Klima für Eigeninitiative und psychologische Sicherheit in einem positiven Zusammenhang standen zu zwei Aspekten von Firmenleistung – der langfristigen Änderung der Rendite des Vermögens und der Erreichung von Firmenzielen.

Was zeigen unsere Daten?

Für die Zielgruppe der Mitglieder von Software-Produktentwicklungsteams in Deutschland (N = 121) deuten unsere Daten darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Führung und dem erlebten Klima für psychologische Sicherheit durch ein wahrgenommenes Klima für Eigeninitiative (teilweise) hergestellt wird. Teilweise deshalb, weil zwischen der wahrgenommenen Führung und der psychologischen Sicherheit auch ohne die Hinzunahme des Klimas für Eigeninitiative ein Zusammenhang besteht, mit Hinzunahme wird dieser Zusammenhang jedoch stärker erklärt. In unserer Studie haben wir für eine erste Überprüfung der Relevanz mit einem selbst eingeschätzten Fragebogen gearbeitet. Kausalität kann jedoch nur mit Experimenten überprüft werden kann. Dies ist somit von zukünftiger Forschung noch zu überprüfen.

Was heißt das für die Praxis?

Als Führungskraft habe ich einen Einfluss auf meine Teammitglieder, auch im Kontext von wenig Hierarchie und selbstorganisierten Teams. Somit sollte ich zunächst sensibilisiert sein und mir bei Bedarf Unterstützung suchen, um förderliches Verhalten zu zeigen und Maßnahmen umzusetzen, damit die Teammitglieder nicht nur Orientierung haben wie beispielsweise mit einer klaren Vision oder transparenten Ziele, sondern sich außerdem psychologisch sicher fühlen. Dies kann ich durch eine ermutigende kontinuierliche Kommunikation mit den Mitarbeitenden pflegen, indem ich Diversität fördere, mit meinem Umgang beim Auftreten von Fehlern oder dem Angebot von Hilfe (Edmondson, 1999). Außerdem ist es förderlich als Organisation aktiv Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Eigeninitiative von Mitarbeitenden fördern. Dazu gehören beispielsweise Möglichkeiten Ideen einbringen zu können, Dinge gemeinsam zu gestalten oder der Unterstützung dabei, umgehend Lösungen zu finden, wenn etwas schiefgeht (Bear & Frese, 2003; Frese et al., 1997). Diese Dinge sind hilfreich, um Rahmenbedingungen zu fördern, damit sich Mitarbeitende sicher fühlen.

Und nun? WE NEED YOU!

Abgeleitet aus den Ergebnissen der ersten und zweiten Studie steht nun die dritte Studie an. Hier untersuchen wir, ob der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen teamfokussierten Führung und der Innovationsleistung eines Teams und dem individuellen Lernen durch die Qualität der Zusammenarbeit des Teams mediiert wird. Gesucht werden Personen, die im Bereich Software-Produktentwicklung tätig sind – egal in welcher Rolle (bspw. als Product Owner:in, Projekt Manager:in, Entwickler:in, Architekt:in, Agile Coach, Scrum Master, Designer:in, etc.) und egal, ob privat oder beruflich.

Die Teilnahme an der Studie per Umfrage dauert etwa 10 Minuten.

An Umfrage teilnehmen →

Die Studie läuft bis zum 31. Mai 2021. Die Studie ist anonym, es muss keine E-Mail-Adresse angeben werden, es gibt kein Gewinnspiel und der Fragebogen ist maximal datensparsam konfiguriert.  Wir freuen uns sehr auf eure Unterstützung und spannende Ergebnisse. Diese werden im Anschluss unter: https://www.teamagile.org/forschung/ frei veröffentlicht.

Vielen Dank im Voraus!

Quellen

  • Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45–68. https://doi.org/10.1002/job.179
  • Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173–1182. https://doi.org/10.1037//0022-3514.51.6.1173
  • Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
  • Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
  • Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997). The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity of two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(2), 139–161. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1997.tb00639.x
  • Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

Über Laura Sophie Aichroth

Wirtschaftspsychologin (M. Sc.), Organisationsentwicklerin, Agile Coach, Research Fellow, Hochschuldozentin & Doktorandin

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