Illustration Mind-Set

Produktmanager Mind-Set

Produktmanager für digitale Produkte sind auf dem Arbeitsmarkt nachgefragt. In Gesprächen mit Unternehmen die nach Produktmanagern suchen kommen deswegen unweigerlich zwei Fragen auf:

1. Woran erkennt man eigentlich einen guten Produktmanager?

Die Beantwortung der Frage finde ich einfach. Einen guten Produktmanager erkennt man an seinen guten Produkten. Genauso wie ich einen schlechten Produktmanager an seinen schlechten Produkten erkenne. Zeig mir die Produkte, die du als Produktmanager verantwortest, und ich weiß, mit wem ich es zu tun habe.

Die zweite Frage empfinde ich als schwieriger zu beantworten:

2. Worauf sollte man bei Produktmanagern am meisten achten?

Einen Abschluss an einer Top-Business School? Überragende Kommunikationsfähigkeit? Herausragende kognitive Fähigkeiten? Leadership? Erfahrung? Kreativität? PhD? Durchsetzungsvermögen? So einfach ist es nicht. Für mich ist es die generelle Denkweise, ich nenne es gern Produktmanager Mind-Set.

Ein Produkt zu schaffen, das von den Nutzern geliebt wird und dadurch die Performance meines Unternehmens verbessert. Es geht um Wirkung. Alles was zählt ist das Ergebnis. Das Produktmanager Mind-Set ist wie ein Kompass, der den Produktmanager auch durch schwierige Entscheidungen auf den richtigen Kurs navigiert.

In der Managementlehre ist das kein neues Konzept, nämlich die Unterscheidung zwischen Output und Outcome. Output ist das, was wir produzieren, Outcome ist das, was wir mit dem Produzierten beim Nutzer erreichen. Ein Beispiel vom Harvard Business Review:

„A highway construction company’s Outputs are the number of highway miles built and repaired. Outcomes are the difference made by the outputs: better traffic flow, shorter travel times and fewer accidents“

Ein Produktmanager Mind-Set ist auf die Schaffung von Outcomes ausgerichtet. Viele Unternehmen suchen nach genau solchen Mitarbeitern. Jedenfalls glauben viele Unternehmen nach solchen Produktmanagern zu suchen. Denn es ergibt sich ein Paradoxon. Personen mit einer solchen produktbezogenen Denkweise haben es nämlich extrem schwer in Unternehmen und umgekehrt. Sie werden schnell zu Querdenkern, die vielleicht eher als Idealisten belächelt und nicht ernst genommen werden. Wir leben in einer Arbeitswelt die auf Output ausgerichtet ist.

Projekt vs. Produkt

Wir leben in einer von Projekten und projektorientierter Denkweise beherrschten Arbeitswelt. Ein erfolgreiches Projekt ist noch lange kein erfolgreiches Produkt. Zwei komplett unterschiedliche Denkweisen prallen aufeinander. Der Konflikt liegt meiner Meinung nach vor allem an 3 Gründen:

1. Zielkonflikt: 

Projekte versuchen ganz andere Ziele zu erreichen. Projekte richten sich oft nach innen, denn die Zufriedenheit interner Stakeholder, des Auftraggebers oder des eigenen Vorgesetzten ist das Ziel. Ein erfolgreiches Projekt bedeutet meistens einen pünktlichen Projektabschluss unter Berücksichtigung der wichtigsten Requirements und innerhalb des Budgetrahmens. Solange die Management-Ampel im Projektreporting grün zeigt ist alles in Ordnung.

Vorgehensweisen die helfen würden Outcomes sicherzustellen wie z.B. Nutzertests oder Nutzerinterviews werden bei Projekten erfahrungsgemäß gar nicht mit eingeplant oder als erstes aus Zeit- und Budgetgründen gestrichen. Sie zahlen nicht auf Output ein sondern kosten im Gegenteil sogar Zeit und Geld, die bzw. das für die eigentliche Umsetzung genutzt werden könnte. Was mit dem Projekt bei Nutzern erreicht wird, wird in der Realität gar nicht oder nur inkonsequent nachgehalten. Natürlich ist das nachhalten von Outcomes nicht einfach und muss langfristig betrachtet werden. Die unterschiedlichen Ziele von Projekt und Produkt sorgen für entsprechendes Konflikt- und Frustpotential.

2. Hierarchie vs. Autonomie:

Projekte sind zu meist auch sehr hierarchisch geprägt. Ein hochstehender Manager hat sich in eine Idee verliebt, damit ist diese Idee gesetzt und führt zu einem Projekt. Erwartet wird nur noch die Umsetzung der Requirements im Zeit- und Budgetrahmen. Dabei wird einfach davon ausgegangen, dass die Projektidee richtig ist und dann am Markt erfolgreich sein wird. Zumeist gibt es nur wenig Handlungsspielraum für das Projektteam die Projektvorgaben zu verändern. Ein Fakt wird aber einfach ignoriert, der auch für die brillantesten und erfahrensten Manager gilt. Denn die meisten unserer Ideen sind falsch. Das zeigt uns insbesondere die Start-Up Welt. Die meisten Start-Ups scheitern, auch wenn die Geschäftsideen teilweise sehr vielversprechend klingen und ausgezeichnete Teams daran arbeiten. Eine gute Idee und Talent ist nicht automatisch ein Indikator dafür, ob wir damit auch in der Realität erfolgreich sein werden.

Hierfür gibt es zahllose Belege und Studien z.B. Holland & Cochran (2005):

QualPro tested 150.000 business improvement ideas over 22 years and reported that 75 percent of important decisions and business improvement ideas either have no impact on performance or actually hurt performance“

In einer hierarchisch und tayloristisch geprägten Organisation wird von den Mitarbeitern nur die Umsetzung der Vorgaben verlangt. Eine Validierung von Ideen würde ja die Denkhoheit des Managements verletzten. Siehe hierzu auch „Das Biest Unternehmenskultur„. Ein Konflikt zwischen einer projektorientierten Denkweise und dem Produktmanager Mind-Set ist vorprogrammiert.

“It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” Steve Jobs

Jemand der produktbezogen denkt will nicht einfach vorgegebene Requirements umsetzen, sondern das richtige Produkt schaffen. So jemand will das Problem verstehen, experimentieren und darauf basierend die bestmögliche Lösung validieren. Dafür ist aber ein großes Maß an Handlungsfreiheit und nutzerzentriertes Design notwendig, welche im Projektumfeld normalerweise nicht gegeben ist. Autonomie anstatt Hierarchie ist der Preis für großartige Produkte. 

3. Fire and forget:

Projekterfolg ist eigentlich gleichbedeutend mit Projektabschluss. Nach Projektabschluss wird direkt ein neues Projekt gestartet. Das Projektteam hat eventuell in der Zukunft nie wieder mit dem abgeschlossenen Thema zu tun. Das wird teilweise als Fire And Forget bezeichnet.  Die Wirkung des Projekts wird entweder gar nicht oder irgendwann inkonsequent nachgefasst. Im projektbasierten Denken endet die Verantwortung mit dem Projektabschluss. Die Verantwortung eines produktbezogenen Denkers endet nicht. Es gibt den Begriff Projektabschluss aber nicht den Begriff Produktabschluss. Ein digitales Produkt ist niemals fertig sondern entwickelt sich stets weiter.

Vom Produktmanager Mind-Set zum Produkt Mind-Set

Vielleicht ist Produktmanager Mind-Set gar nicht der richtige Ausdruck. Vielmehr geht es um eine Denkweise, die nicht auf eine einzelne Rolle beschränkt sein sollte. Ich würde behaupten, dass ein Produkt Mind-Set über alle Rollen hinweg zu besseren Produkten führen würde. Was meinst du?

Dieser Artikel ist ursprünglich am 07.10.2013 erschienen und wurde seitdem grundlegend überarbeitet.

Über Daniel Neuberger

Produkt & Design

5 Kommentare

  1. Patrick Klug

    Zunächst danke für den Artikel. Ich bin selbst auch „Produktler“ und will mich nicht in die Definition von Product Owner oder Product Manager zwängen. Diese Rollen sind ohnehin unscharf und werden in unterschiedlichen Unternehmen unterschiedlich interpretiert. Dazu kommt, dass selbst im gleichen Unternehmen oft mehrere Geschmacksrichtungen von diesen Rollen existieren.

    Die Essenz – wie von dir beschrieben – ist es das Problem zu verstehen und dann an einer Wirkung entgegen dem Problem zu arbeiten. Meiner Erfahrung nach prägt die Unternehmenskultur, das Team Setup und der Problemkontext den Beitrag, den man als „Produktler“ leisten kann. Die Rolle des Produktverantwortlichen reicht daher vom datengetriebenem UX-Designer bis hin zum visionsschwangeren, politischem Evangelisten.

    Generell versprechen Produkte, die mehr Aspirin als Vitamin sind, eher Erfolg. Bestehende Märkte zu bedienen ist einfacher als neue zu schaffen. Produkte, die mit primären Zielen des Unternehmens eher im Einklang sind, sind tendenziell erfolgreicher als Produkte, die indirekt dazu beitragen. Das liegt oft an dem mehr oder weniger direkten Support durch die Entscheiderebene und dem damit einhergehenden Beitrag zur Zielerreichung der Entscheider.

    Das bringt mich zum einzigen Kritikpunkt an deiner Darstellung: Gute Produktmanager erkennt man an guten Produkten und vice versa. Die Beobachtung besitzt mehr Gültigkeit in kleinen Systemen. Je komplexer das System, also die Organisation, die ein Produkt und ein Produktteam umgibt, desto schwieriger und weniger Gültigkeit hat dieser Rückschluss.

  2. Daniel Neuberger Artikelautor

    Hey Patrick,
    vielen dank für dein Feedback.
    Ich habe genau deswegen die Diskussion Produktmanager und Product Owner außen vor gelassen. Die Rollen werden überall anders gelebt. Alles Schall und Rauch.
    Bezüglich deines Kritikpunkts: Ich kann das nachvollziehen und habe eine radikale Meinung dazu entwickelt. Wenn du keine Wirkung/Outcomes erreichen kannst kündige und such dir ein passendes Unternehmen. Jemand mit Produkt Mind-Set wird sich auf Dauer nicht mit weniger zufrieden geben und es nicht lange in einer solchen unpassenden Umgebung aushalten. Entweder du veränderst das Unternehmen oder du verlässt es. Ein Produktmanager der für alle seine Produkte „Entschuldigungen“ wegen der schwierigen Organisation, der Bürokratie, zu vieler Stakeholder usw. hat, ist nicht so stark Outcome getrieben wie ich es mir wünschen würde.
    Umgekehrt sehe ich es als Herausforderung der Unternehmen alte Strukturen zu verlassen, um Teams einen entsprechenden Wirkungsgrad zu ermöglichen.
    Wie siehst du das?
    Viele Grüße
    Daniel

  3. Patrick Klug

    Hi Daniel,

    ich bin bei dir. Jemand mit dem entsprechenden Mindset wird sich ein Umfeld suchen, in dem er auch entsprechend gestalten und wirken kann.

    Noch ein zwei Gedanken zur Bewertung des Produktverantworlichen:

    1. Erblast
    Meiner Ansicht nach verfälscht die Erblast den Rückschluss vom Produkt auf den Produktverantwortlichen. Ich glaube, dass nur wenige „Produktler“ auf der grünen Wiese beginnen. Entsprechend startet man mit mehr oder weniger Momentum.

    2. Definition von „Gutes Produkt“
    Was ist das? Wann ist das Produkt gut? Definiert nicht die Perspektive des Beurteilenden auch das Qualitätsempfinden? Es ist mir auch passiert, dass ich von meiner Wahrnehmung des Produktes auf die Leistung des Verantwortlichen geschlossen habe. Dabei habe ich eben die beiden Fehler gemacht, meine Perspektive als Maßstab herzunehmen und das Ergebnis losgelöst vom Prozess zu bewerten. Beispiel: Acht Stunden sind keine gute durchschnittliche Zeit für einen Marathon. Sehr wohl aber für eine Person mit motorischen Handicap.

    Abschließend:
    Ich persönlich mag die Herausforderung, egal ob „blank canvas“ oder Bestandsprodukt. Ich sehe es als Aufgabe die relevanten Hebel zu identifizieren, Entscheidungen zu unterstützen, aktiv mitzugestalten, das Team zu entwickeln und die Geschichte zu erzählen. Der Titel dient dabei nur die Erwartungshaltung an mich zu steuern.

    Eine Frage noch an dich:
    Wie wichtig empfindest du die Facette des Politikers bei „Produktlern“?

    Ciao & Viele Grüße,
    Patrick

  4. Daniel Neuberger Artikelautor

    Hey Patrick,

    gute Frage bezüglich der Facette des Politikers bei Produktlern.
    Erfahrungsgemäß gibt es eine Korrelation zwischen Wichtigkeit von Politik und Unternehmensgröße.
    Allgemein denke ich das Politik nicht vermeidbar ist und Produkt hier mit gestalten muss um erfolgreich zu sein.

    Ich sehe hier zwei Level von Politik:

    Level 1:
    Innerhalb des eigenen Teams bzw. im nahen Organisationsumfeld.
    Hier muss der Produktmanager eine aktive Rolle einnehmen.

    Level 2:
    Auf höheren Ebenen des Unternehmens.
    Hier muss Produkt unbedingt vertreten sein. Allerdings kann der Produktmanager hier auch von z.B. seinem Vorgesetzten, einem erfahrenen Kollegen vertreten werden.
    Ich habe schon Produktmanager erlebt die einen sehr guten Job gemacht haben aber kein Talent oder Interesse an Level 2 Politik hatten. Es muss dann ein Weg gefunden werden ihnen den Rücken frei zu halten und bei Level 2 Politik entsprechend zu unterstützen.

    Viele Grüße
    Daniel

  5. Patrick Klug

    Hi Daniel,

    das sehe ich wie du. Die Unterteilung in die beiden Ebene finde ich sehr richtig.

    Politik ist unvermeidbar aber man muss sich selbst die Frage stellen welchen Anteil die damit verbundenen Aufwände einnehmen dürfen und somit welches organisatorische Setup zu einem passt. (Anmerkung: Ich klammere hier das Thema Story Telling, also internes Marketing, aus der Politik aus.)

    Meine politischen Aufwände sollen in erster Linie dem Team und damit dem Produkt zugutekommen. Wenn die politischen Aufwände nach außen (außerhalb des Teams) überwiegen, sollte man sich die Frage stellen, warum das eigene Produkt so wenig Support oder so viel Widerstand erfährt. Wenn der Anteil an politischen Aktivitäten 20% übersteigt glaube ich gibt es ein Problem in der Produktorganisation bzw. -kultur.

    Viele Grüße,
    Patrick

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