Mein erstes Jahr als Produktmanager – ein ehrlicher Erfahrungsbericht

Nach etwas über zwei Jahren als Personalmarketing Berater bei der Wollmilchsau GmbH konnte ich Anfang 2020 auf die neu ausgeschriebene Stelle des ersten Produktmanagers im Unternehmen wechseln. Ich hatte zuvor keinerlei Erfahrungen im Produktmanagement oder in der Softwareentwicklung. Der Plan war, dass wir in kurzer Zeit ein professionelles Produktmanagement aus dem Boden stampfen und nebenbei auch noch Produkte (weiter)entwickeln. Bei diesem eher, nun ja, ambitionierten Plan hat es nicht an „Auf-die-Nase-Fallen“, Reibungen aber auch Erfolgen gemangelt. Während ich viel gelernt habe, will ich meine Lessons-learned mit Euch teilen. Vielleicht kann ich hiermit anderen angehenden Produktmanager:innen oder sogar alteingesessenen Produkt-Menschen etwas greifbares „von da draußen“ mitgeben. Außerdem hat das Schreiben auch etwas Therapeutisches.

Die Ausgangslage

Das Unternehmen Wollmilchsau GmbH, in dem ich tätig bin, unterstützt mit SaaS-Lösungen das strategische und operative Personalmarketing unserer Kunden. Das reicht von der Generierung potenzieller Bewerberkontakte mittels der Verteilung von Stellenanzeigen auf Jobseiten, bis hin zu automatisierten Insights, um die Recruiting-Strategie an den Markt und Bewerber anzupassen. Dabei ist die Ausgangslage vermutlich typisch für unsere Größe und Wachstumsphase. Unser Team hat Anfang 2020 etwa die Grenze von 40 überschritten. Die strategische und operative Produktentwicklung wurde zuvor über Jahre durch die Geschäftsleitung, das Gründerteam, neben ihren sonstigen Aufgaben „nebenbei“ gemacht. Die generelle Produktrichtung wurde von den Geschäftsführern festgelegt, ihre Feature-Ideen eigenständig in technische Konzepte übersetzt und dann als fertig geschnürte Pakete an unsere Entwickler weitergegeben. Mit dieser Herangehensweise konnten wir erstaunlich lange Produkte entwickeln, die von den Kunden gut angenommen wurden. Mit dem Wachstum, steigenden Zahl der Features und immer höheren Ansprüchen, wurde die Komplexität jedoch zu groß. Es wurde erkannt, dass ein dediziertes Produktmanagement hermusste.

Mein Start ins Produktmanagement

An dieser Stelle kam ich ins Spiel: da ich schon in dieser Firma unsere Kunden beraten hatte, brachte ich eine Menge Vorwissen über das Produkt und den Markt mit. Das strukturelle Wissen über das Produktmanagement fehlte jedoch.
Dafür hatte ich wieder rum in mehreren Anstellungen schon in den Schuhen unserer Kunden gesteckt. Ich kannte also die “Pains” und “Gains” Perspektive aus meiner Arbeit als Berater und sogar noch als Nutzer. Mein Wechsel ins Produktmanagement war letztendlich zwar ein glücklicher Zustand aber kein totaler Zufall: denn mich hat an meiner Arbeit zuvor stets frustriert, am Ende eines Projekts “nichts in der Hand” zu haben. Mich reizte es schon immer, Sachen zu erschaffen und auch dann zu beobachten, ob das Erhoffte erreicht werden konnte.. Nun fehlt mir das Talent für das Handwerkliche, also dann lieber Digital. Ergo Produktmanager in der Softwarebranche – mein Traumjob! So wurde ich der erste Produktmanager bei uns. Und jetzt zu meine Lessons-learned in 3 Akten.

Akt 1: Einfach mal machen und geile Sachen raushauen

Wo fängt man an, wenn man mehr oder weniger allein vor einem großen Haufen möglicher Arbeit steht? Na klar, erstmal die Low-Hanging-Fruits abarbeiten und schnell etwas Cooles raushauen. Uns war natürlich bewusst, dass wir jemanden benötigen, der uns zumindest in die richtige Richtung weist. Also haben wir einen externen Berater angefragt, ein Kick-off-Meeting gemacht und Buzz Word Bingo gespielt. Mit rudimentären Strukturen, viel Selbstbewusstsein und einem schlagkräftigen Entwicklerteam im Gepäck sind dann auch schnell erste „Features“ entstanden. Unsere externe Unterstützung war dann fast hinderlich, da wir nicht unbedingt aufbauen wollten, sondern erstmal machen und ausprobieren. Denn, wo soll man anfangen, wenn man gar nicht weiß, worauf man achten muss. Mein direkter
Lead ist auch gleichzeitig einer unserer Geschäftsführer, der gemeinsam mit unserem zweiten Geschäftsführer das Unternehmen steuert. Also quasi direkter Draht nach oben – im Guten wie im Schlechten. Dieser Geschäftsführer (oder kurz Lead), der das Produktmanagement vor mir nebenbei gemacht hatte, war dabei hauptsächlich erleichtert. Sein Schreibtisch war leerer und es wurden erste Probleme gelöst, die schon lange herumlagen und sein Gewissen geplagt haben.

Zu Beginn haben wir die Strategie der absoluten Transparenz verfolgt. Es gab regelmäßige Meetings mit allen(!) Teamleads bzw. Teams (ca. 8 Personen). In dieser Runde stellte ich anstehende oder mögliche Produktneuerungen vor. Es wurde intensiv darüber diskutiert und versucht gemeinsam zu priorisieren. In der Theorie wollten wir mit diesem Instrument eine Kultur der vollen Transparenz und des Mitspracherechts aufbauen. Das war zu Beginn gut fürs Ego und hat mich motiviert, immer wieder neue schicke Features zu konzipieren, die dann durchgewunken werden sollten. Währenddessen haben wir zwar weiterhin unsere Prozesse aufgebaut, aber mehr nebenbei. Unser erfahrener Berater hat uns zwar noch unterstützt in dieser Phase, aber es wurde immer weniger. Wir waren so mit der Umsetzung der neuen Features beschäftigt und es lief gefühlt so gut, dass wir nicht zu viel Zeit mit Prozessen & Co verbringen wollten. Das soll jedoch nicht heißen, dass ich in dieser ersten Zeit nicht wahnsinnig viel gelernt habe. Mit soviel Produktverantwortung und Freiheit loszulegen und mit der vollen Unterstützung „von oben“ einfach Sachen auszuprobieren, ist wohl ein Luxus, den wenige angehende Produktmanager haben. Ich denke jede:r erfahrene:r Produktmanager:in weiß aber dennoch, wohin diese kleine Geschichte führt.

Akt 2: Probleme werden sichtbar

So, die Low-Hanging-Fruits sind abgearbeitet. Es wird mehr oder weniger agil gearbeitet und die Zusammenarbeit mit den Entwicklern läuft langsam rund. Und was nun?

Die regelmäßigen Teammeetings alle 14 Tage hatten schleichend eine Kultur des „Ablieferns“ heran gezüchtet. Ursprünglich waren die Meetings dazu gedacht, gemeinsam Initiativen zu bewerten und zu priorisieren. Rückblickend hätte es uns eigentlich klar sein müssen, dass Teammitglieder, die eigentlich nichts direkt mit dem Produkt zu tun haben, gar nicht die Informationen und Einarbeitung mitbringen können, qualifizierte Entscheidungen zu treffen. Das Resultat waren lange Diskussionen über Lösungen, loses Kundenfeedback und unnötige Detailfragen. Dabei stand ich im Day-to-day mehr oder weniger allein auf weiter Flur. Da ich kein festes Team hatte, fehlte direktes Feedback und ein Sparring Partner. Probleme oder Features, die von mir persönlich als wichtig und leicht zu präsentieren erachtet wurden, habe ich somit vorgezogen und mich von Teammeeting zu Teammeeting gehangelt. Nennenswerte, strategische Produktinitiativen blieben aufgrund der fehlenden Vision und dem noch nicht vorhandenen strukturierten, Bias-freien Priorisierungs- und Bewertungsprozess aus. Der (Erfolgs-) Druck nahm zu. Langsam aber sicher schlich sich eine gewisse Überforderung bei mir ein. Bevor wir uns zu diesem Zeitpunkt noch ein tieferes Loch gegraben hätten, entschieden wir uns gemeinsam, die Notbremse zu ziehen und einen Neustart zu planen.

Akt 3: Nun wirklich: Aufbau eines professionellen Produkt Managements

Nach dem ersten halben Jahr in meiner Position im Produktmanagement hatten wir den Karren nach einem euphorischen und ambitionierten Start also etwas in den Dreck gefahren. Es kam zu Reibungen zwischen mir und meinen Leads.
Die Geschäftsführung hatte relativ schnell die volle Kontrolle abgegeben und musste das wohl auch verarbeiten. Es stand mit der Qualität und Geschwindigkeit der Produktentwicklung natürlich einiges auf dem Spiel für unser Unternehmen.

Und die allgemeine Verunsicherung und Nervosität der Corona-Krise haben sicherlich auch ihren Beitrag geleistet. Für mich persönlich war dieser Druck gepaart mit einer ungewissen wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens alles andere als angenehm. In der Retrospektive hatte diese Krise aber durchweg positive Konsequenzen für den Aufbau des Produktmanagements und auch für meine persönliche Weiterentwicklung.
Es wurde dabei unterm Strich auch keine Produktentwicklung in den Sand gesetzt oder Geld verbraten. Vielmehr merkten wir rechtzeitig, dass wir bei Weiterverfolgung des eingeschlagenen Weges in der Zukunft sehr wahrscheinlich noch größere Probleme bekommen würden.

Was haben wir an diesem Punkt konkret geändert?

1. Keine großen Priorisierungsmeetings mehr

Die Teammeetings wurden abgesagt und durch einen Jour Fixe mit meinen beiden Leads ersetzt. Dadurch, dass ich nur meinen Leads die Probleme vorgestellt habe und wir diese gemeinsam priorisierten und diskutierten, fiel der Druck von mir ab, kurzfristig, für jeden im Unternehmen leicht verständliche und nachvollziehbare Entscheidungen und Neuerungen abzuliefern. Ich kann jedoch durchaus verstehen, dass dieses neue Setting auch durchaus Probleme mit sich hätte bringen können. Denn es schreit auf den ersten Blick nach Mikro-Management mit viel Druck von oben. Hier habe ich das Glück, dass meine Leads in diesem Kontext eher als Kollegen und Sparring-Partner handeln und stückweise immer mehr Vertrauen in meine Arbeit (zurück) erlangt haben.

2. Mehr Product Discovery und Weiterbildung

Da ich nun den Raum hatte, auch langfristige und potenziell geschäftsverändernde Projekte anzugehen, musste unsere Product Discovery besser werden. Das Hauptziel war, dass wir uns von dem eigenen Bias lösen und neutral und nachvollziehbar Entscheidungen für das Produktmanagement treffen können. Während wir auch heute weiterhin immer besser werden (können), halfen zu Beginn gerade die zahlreichen Ressourcen von Anbietern wie Strategyzer, um klare und reproduzierbare Testdesigns und Auswertungen zu erstellen. Ich machte zudem intensiv Gebrauch von Online Ressourcen, Produktmanager Zertifizierungen und Büchern, um mich weiterzubilden.

3. Produktentwicklungs-Prozess bewusst gestalten

Produktmanagement in einem Unternehmen neu aufzubauen und das ohne viel Vorwissen, ist durchaus eine Challenge. Manchmal muss man sich auch eingestehen (und erleben), dass man nicht alles alleine kann. Grundsätzlich kam mir bei unserem zweiten Anlauf gelegen, dass von meinen Leads der Fuß auf die Bremse gesetzt und mir die Zeit und Möglichkeit geboten wurde, zunächst unseren Prozess ordentlich neu zu gestalten. Wir nahmen dafür u.a. den Kontakt zu dem oben erwähnten externen Berater erneut auf. Und ohne den Druck ständig Produktneuerungen abliefern zu müssen, lief alles viel besser in dieser zweiten Aufbau-Phase.

4. Ein gemeinsames Framework für die Priorisierung

Für die Priorisierung entwickelten wir anschließend ein (für den Anfang vielleicht zu) umfangreiches Priorisierungsframework auf der Grundlage von ICE. Jede Initiative bekommt nach einer klaren Punktskala für Aufwand, Impact und Confidence eine Bewertung. Je höher der Score, desto höher die Priorisierung. Das mag jetzt nicht nach einer bahnbrechenden Neuerung klingen. Aber genau so ein Framework bietet einen Rahmen und besonders auch Entscheidungssicherheit. Man entscheidet gemeinsam, wie wichtig ein Problem ist und kann diese Entscheidung für jeden nachvollziehbar dokumentieren. Das bringt dann auch die nötige Ruhe und das Selbstbewusstsein für eigene Entscheidungen in den Prozess.

Mein Fazit

Wenn ich die letzten 1 ½ Jahr jetzt Revue passieren lasse, könnte man schnell dazu verleitet werden im Nachhinein extra kritisch mit der getanen Arbeit zu sein. Während eine gesunde, selbstkritische Einstellung sicherlich sinnvoll ist, darf ich auch nicht vergessen, dass wir durch diese Krise – Achtung, jetzt wird es ein bisschen klischeebehaftet – deutlich schlauer und erfolgreicher rausgekommen sind. Meine Arbeit ist jetzt sehr viel zielgerichteter und ich bin sicherer in meiner Tätigkeit. Nicht zuletzt können wir auch alleine durch die entstandenen Produkte stolz auf uns sein: In den 1 ½ Jahren 4 größere Releases, welche alle ziemlich gut angenommen wurden: Die Zeit, die unsere Kunden mit unserer Software aktiv interagieren ist um 40% gestiegen und wir brechen aktuell jedes Quartal neue Kundenrekorde. Klar, hier spielen viele Variablen und unser ganzes Team hinein aber einen mittelgroßen Teil hiervon würde ich gerne auch dem Produktmanagement auf die Fahnen schreiben.

Ein Tipp für angehende Produktmanager:innen

An dieser Stelle ein kleiner Tipp an angehende Produktmanager:innen:
(Digitale) Produkte entwickelt man, klar, iterativ – also in einem ständigen Kreislauf aus Ausprobieren, Testen, Lernen und dann wieder von vorne. Das ist auch eine gute Herangehensweise für den Job als Produktmanager. Der Job ist wirklich komplex und Probleme unvorhersehbar. Man sollte also nicht (so wie ich zu Beginn) mit dem Gedanken herangehen, dass man schnell voll einsatzfähig ist.

Es ist okay (und sogar total notwendig) hinzufallen, zu verstehen, warum man gerade gefallen ist und dann weiter zu machen. Das sollte dann aber auch das Verständnis der Organisation sein. Denn sonst könnte es wirklich stressig werden. Aber trotz der Herausforderungen: Ich bin auf jeden Fall sehr glücklich in meinem neuen Job und mit der Freiheit das Produkt so aktiv mitzugestalten.

Übrigens suchen wir gerade einen Werkstudenten als Unterstützung.  Also wenn du Lust hast mir beim Aufbau des Produktmanagements zu helfen, melde dich gerne bei mir!

Über Momme Klingenberg

Momme ist ein waschechter Hamburger und arbeitet seit Anfang 2020 als Produktmanager bei der Wollmilchsau GmbH – einer Softwarefirma, die eine B2B Advertising- und Analysesoftware fürs Recruiting entwickelt.

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