Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bei mobile.de – produktbezogen im Gespräch mit Lars Giere

mobile.de bietet mit mehr als 1,4 Millionen inserierten PKWs, Nutzfahrzeugen und Motorrädern das größte Angebot für den An- und Verkauf von Fahrzeugen im Deutschen Web. Doch wie ist es der eBay-Tochter gelungen, Deutschlands größter Fahrzeugmarkt zu werden? Und wie schafft es das Unternehmen, Marktführer zu bleiben und immer wieder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln?

Als Medienpartner des growth marketing SUMMIT 2019 hatten wir die Gelegenheit, mit einem der dortigen Speaker, Lars Giere von mobile.de, zu sprechen. Lars arbeitet bei mobile.de als Global Head of Incubation and Financing und konnte uns ein paar spannende Einblicke in die Wachstumsstrategie von mobile.de, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und das Finden von Product/Market-Fit geben. 

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Lars, erzähl uns ein wenig über dich. Was ist dein Hintergrund und was genau machst du in deiner jetzigen Rolle als Global Head of Incubation and Financing bei mobile.de?

Ich bin schon sehr lange unternehmerisch tätig. Meine erste Firma, eine Agentur für die Erstellung von Websites, Content und Shop-Systemen, habe ich im Alter von gerade einmal 15 Jahren gegründet. Außerdem habe ich damals Community Plattformen für Städte und Computerspiele aufgebaut. Ich habe mich also schon früh mit dem Aufbau von neuen Geschäftsmodellen beschäftigt. 

Mittlerweile arbeite ich bei mobile.de und bin dort dafür zuständig, das Geschäftsfeld weiter auszubauen. So habe ich beispielsweise zwei neue Geschäftsbereiche etabliert, die wir in der Zwischenzeit auf mehrere Millionen Euro Umsatz skalieren konnten. Hierfür haben wir eine wiederholbare Vorgehensweise zur Gründung von Geschäftsbereichen innerhalb eines Konzerns entwickelt.

Kannst du uns einen kurzen Einblick darüber geben, wie eure Herangehensweise zur  Entwicklung neuer Geschäftsmodelle aussieht?

In dem Kontext, in dem wir bei mobile.de agieren, geht es nicht nur darum, Geschäftsmodelle zu finden, die sich erfolgreich am Markt etablieren könnten. Darüber hinaus müssen sie auch unserem Unternehmen entsprechen. Dies ist ein oft unterschätzter Aspekt bei der Entwicklung neuer Geschäftsbereiche in Konzernen und kann schnell zu Frustrationen auf allen Seiten führen.

Das bedeutet, dass man neben der üblichen Suche nach dem “Product/Market-Fit” auch nach nach einem “Product/Company-Fit” suchen muss. Dies haben wir nun bereits zweimal sehr erfolgreich geschafft.

Möchte man neue Geschäftsbereiche aufbauen, muss man schon beim Start sehr genau verstehen, wozu das eigene Unternehmen in der Lage ist, welche Margen- und Skalierungs-Erwartungen bestehen und vor allem auch welche Restriktionen es gibt. Erst dann kann man sich auf die Suche nach dem Product/Market-Fit machen.

Geschäftsmodelle, die für das Unternehmen nicht geeignet sind, werden von uns sehr schnell ausgeschlossen. Natürlich schränkt dies das Potenzial von möglichen Geschäftsmodellen ein. Andererseits kann man in einem Konzern von Vorteilen profitieren, die man bei einem Start-up in der Regel nicht hat. 

Kannst du das etwas genauer erläutern? In der Regel werden Konzerne ja eher als schwerfällig und langsam gegenüber Startups eingestuft. Inwiefern verschafft euch der Konzern Vorteile?

Es sind sehr unterschiedliche Aspekte, die hier zum Tragen kommen. Zum Einen gibt es in einem Konzern häufig sehr viel Wissen, welches nur nicht richtig koordiniert ist, aber in einen neuen Kontext gebracht und somit gehoben werden kann. Dies ist bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sehr wertvoll.

Zum Anderen gibt es aber auch viele offensichtliche Vorzüge, wie beispielsweise der Zugang zu Kunden (sowohl auf Verbraucher als auch Business Seite) und natürlich die Bekanntheit der Marke. Oft gehen Dinge einfach viel schneller, wenn man mit dem Namen eBay oder mobile.de anklopft.

Wenn ihr euch auf die Suche nach potentiellen neuen Geschäftsmodellen macht, wie geht ihr dabei vor? Und wie stellt ihr sicher, dass ihr auch einen Product/Market-Fit erreicht?

Meistens starten wir damit, ein bestimmtes Geschäftsfeld und die Rahmenbedingungen für mögliche Geschäftsmodelle festzulegen. Dann verfolgen wir einen sehr strukturierten Ansatz, um Ideen für Geschäftsmodelle zu entwickeln und sehr schnell zu validieren.

Zuerst versuchen wir so schnell wie möglich selbst zu Experten in dem Gebiet zu werden. Hierbei lassen wir uns selbst in den relevanten Teile des Bereich ausbilden, führen Kunden- und Experteninterviews durch, machen schnelle Tests, evaluieren das Marktpotential und betreiben aber auch eher klassische Marktforschung. Ich nenne dies oft die Kombination aus Design Thinking und McKinsey.

Dann modellieren wir verschiedene Hypothesen für das Geschäftsmodell. Dabei konzentrieren wir uns besonders auf die großen Risiken, um diese sehr schnell anzugehen. Häufig lassen sich Risiken nicht beseitigen und man muss die Hypothese anpassen oder ganz verwerfen. Der Aufbau eines MVPs (Minimum Viable Product – minimal funktionsfähiges Produkt) erfolgt erst, nachdem alle Risiken, die gemindert werden können, reduziert wurden.

Das MVP muss sich hierbei für den Kunden immer perfekt anfühlen, obwohl es im Hintergrund vielleicht nur aus schmutzigen Hacks besteht – oft laufen dann bei uns viele Dinge noch “von Hand”, auch bei Online-Produkten. Geschwindigkeit ist in dieser Phase ein Schlüsselfaktor.

In der Regel dauert es nur 2-3 Monate, bis wir vom Beginn der Geschäftsbereichs- Validierung zu einem Live-MVP übergehen. Das MVP wird dann so lange iteriert bis wir feststellen, dass wir einen Product/Market-Fit erreicht haben oder wir in eine Sackgasse laufen.

An welchem Punkt merkt ihr, dass ihr einen Product/Market-Fit erreicht habt? Habt ihr hierfür bestimmte Kriterien oder Indikatoren?

Hierfür gibt es je nach Geschäftsmodell und Unternehmenskontext unterschiedliche Faktoren. In jedem Fall sollte es potentiell zahlende Kunden geben. Oft verzichten wir anfänglich noch auf die “echte” Monetarisierung um Zeit zu sparen. Die Kunden denken nur, dass sie zahlen müssten. Außerdem sollte man auch in dieser Phase schon merken, dass die potentielle Kundengruppe groß genug ist. 

Ich mag zudem die Frage danach, wie enttäuscht die Kunden wären, wenn es das Produkt nicht mehr geben würde. Da ist ein sehr guter Indikator.

Des Weiteren sollte auch hier der Konzern-Kontext nie vergessen werden: eBay zum Beispiel zieht den Net Promoter Score (NPS) als Metrik heran, um die Kundenzufriedenheit zu messen. Also erheben wir bei unseren MVPs von Anfang an den NPS als Metrik. Hierdurch spricht man dieselbe Sprache wie der “Geldgeber”.

Du hast eben erwähnt, dass du bei mobile.de in den letzten drei Jahren zwei neue Geschäftsbereiche erfolgreich aufgebaut und auf mehrere Millionen Euro Umsatz pro Jahr skaliert hast. Kannst du uns mehr über diese Geschäftsbereiche und deren Aufbau erzählen? 

Ich möchte nicht so tief in die Details gehen, aber der eine Bereich war der direkte Auto-Verkauf an Händler, beim anderen Bereich ging es um das Thema Finanzierung, also das Partnering plus der Aufbau einer eigenen Plattform zur Finanzierung über Händler.

 Was hat dabei gut funktioniert, was waren eure Herausforderungen und Learnings.

Wichtig und Grundlage für den Erfolg war, dass wir einen intensiven initialen Research durchgeführt hatten, dann schnell ein MVP entwickelt und gelauncht haben und anschließend schnell und häufig iteriert haben.

Die größte Herausforderungen war, dass wir uns beim ersten Mal schwer taten, eine Entscheidung zu treffen, wann der beste Zeitpunkt zur Skalierung des Modells war. Wir waren einfach die schnelle Schlagzahl noch nicht gewohnt.

Gelernt haben wir dabei sehr viele, vor allem aber, dass der Markt immer gewinnt, dass das Produkt wie bereits beschrieben zum Unternehmen passen muss und deswegen nur die Kombination aus Product/Market Fit und Product/Company Fit gewinnen kann.

Am 3. September wirst du auf dem growth marketing SUMMIT in Frankfurt als Speaker dabei sein und hier über die agile Produktentwicklung bei mobile.de sprechen. Was kannst du uns vorab schon erzählen?

Zuerst werde ich den Ansatz vorstellen, mit dem wir Geschäftsmodelle entwickeln. Ich werde besonders hervorheben, was in jeder der Phasen der Unternehmensgründung wichtig ist. Jede Phase erfordert eine völlig andere Denkweise, da Komplexität und Ziele sehr unterschiedlich sind.

Dann werde ich tief in eines unserer aktuellen Organisations- und Arbeitsmodus-Setups in der Wachstumsphase eintauchen und vor allem darauf eingehen wie wir es hinbekommen haben, in einer größeren Organisation schlagkräftige cross-funktionale und agile Teams aufzubauen. Ich werde erklären, warum wir uns für dieses Setup entschieden haben und was dabei gut funktioniert, aber auch wo die Stolpersteine hierbei liegen.

Damit kann ich das Publikum hoffentlich dabei unterstützen, einen eigenen Weg zu finden, wie man erfolgreich durch neue Produkte und Geschäftsmodelle Wachstum forciert.

Wir freuen uns auf deinen Vortrag und werden selbstverständlich darüber berichten. Vielen Dank für das Interview!

growth marketing SUMMIT 2019

3. September 2019 | Frankfurt / Main | growthmarketingsummit.com

Die Growth Marketing Summit in Frankfurt ist die wohl spannendste Konferenz für Website-Optimierung in Deutschland. Veranstaltet von konversionsKRAFT treffen sich hier unter dem diesjährigen Motto “The Agile Business Revolution” hochkarätige Speaker wie Lukas Vermeer von Booking.com, Ruppert Bodmeier von Disrooptive und niemand geringeres als Eric Ries, Autor von The Lean Startup und The Startup Way.

 

Über Rainer Gibbert

Rainer ist Produktmanager mit großer Begeisterung für gute, Kunden-orientierte und wirtschaftlich erfolgreiche Produkte. Derzeit leitet er bei der Star Finanz GmbH in Hamburg den Privatkundenbereich und verantwortet dort die Weiterentwicklung der StarMoney Produktfamilie. Zuvor war Rainer u.a. bei REBELLE als Head of Product, bei Fielmann Ventures als Senior Produktmanager sowie bei OTTO als Produktmanager im E-Commerce Innovation Center tätig und leitete das User Insights Team bei der XING AG.

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