Besser arbeiten in verteilten Teams – ein praktischer Erfahrungsbericht

Immer häufiger Realität im Arbeitsleben: Die besten Leute für einen Job befinden sich nicht im selben Büro, nicht in derselben Stadt und vielleicht noch nicht mal im selben Land. Doch da sie nun mal die Besten für die Aufgabe sind, will man sie dennoch zusammenbringen. Dank moderner Technologien und agilen Projektmanagement-Ansätzen sollte dies doch kein Problem mehr darstellen, richtig? Richtig! Zumindest prinzipiell … Richtig, wenn ein paar Aspekte von Anfang an bedacht und vom gesamten Projektteam mitgetragen werden. Dann ist das Team nicht nur auf dem Blattpapier das beste für die Aufgabe, sondern auch in der Praxis erfolgreich – egal, an welchem Ort sich die einzelnen Mitglieder aufhalten.

Dieser Beitrag ist ein praktischer Erfahrungsbericht aus der Gründungsphase des Technologie-Startups TablonautiX und der damit einhergehenden Produktentwicklung. Das Team, bestehend aus mittlerweile acht Personen, verteilt sich auf vier Standorte in Deutschland. Anfangs waren es aufgrund von Homeoffice-Regelungen, wie es sich für ein echtes Startup gehört, bis zu acht Einzelstandorte.

Ziel dieses Beitrags ist es, für Problemstellungen beim Arbeiten in verteilten Teams zu sensibilisieren und praktische konzeptionelle sowie technische Lösungsvorschläge zu geben. Auf was in diesem Beitrag nicht eingegangen wird, sind Herausforderungen, die aus Sprachbarrieren, unterschiedlichen Zeitzonen oder Kulturen resultieren. Die kulturellen Erfahrungen beschränken sich bei TablonautiX auf die Unterschiede zwischen Berlin, Hessen und (Ober)Bayern. Wobei auch die Frage, ob es zum Mittagessen nun Fleischpflanzerl oder Bulette gibt, durchaus interessant sein kann…

Die Ausgangssituation

Als wir unser Unternehmen Anfang 2014 gründeten, hätte wir nicht gedacht, welche Herausforderungen die Arbeit in einem verteilten Team für jeden einzelnen von uns bereithalten und was dies uns alles abverlangen würde. Wir starteten vornehmlich vom heimischen Schreibtisch aus. Wir waren davon überzeugt, dass die Teamkommunikation kein Problem darstellen würde. Schließlich gibt es ja haufenweise Tools wie Skype, Facebook, Twitter, Xing, die klassische Email und natürlich Smartphones, sowie die passenden Flatrates, die die tägliche Kommunikation unkompliziert und kostengünstig erlauben . Wir waren so sehr auf die technischen Herausforderungen konzentriert, dass wir die organisatorischen und konzeptionellen Herausforderungen bezüglich der Kommunikation völlig aus dem Blick verloren. Doch man glaubt es kaum, bei der Kommunikation menschelt es sehr. Und wenn man nicht einfach mal schnell ein Büro weitergehen kann, um die neuesten News zwischen Tür und Angel auszutauschen, dann wird einem schnell klar, wie wichtig gerade die zwischenmenschlichen Aspekte bei der Kommunikation in verteilten Teams sind und wie viel Disziplin dies von jedem Teammitglied einfordert. Wir haben es erlebt und daraus gelernt  …

Teamorganisation & -kultur: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Vertrauen ist nicht ein Baustein von vielen für erfolgreiche Zusammenarbeit. Nein, Vertrauen ist DER EINE entscheidende Baustein – ganz besonders für verteilte Teams. Ohne das Gefühl von Vertrauen leidet die Motivation für die Arbeit. Wer das Gefühl hat, ständig kontrolliert zu werden, der wird unzufrieden. Paradoxerweise sinkt durch starke Kontrolle sogar die Qualität der Arbeit. Man wird nachlässig, denn schließlich soll der „Kontrolleur“ auch noch was zu tun haben.

Das ist natürlich überspitzt. Aber unsere Erfahrungen zeigen, dass die intrinsische Motivation und damit auch die Qualität der Ergebnisse spürbar sinkt, wenn Experten nicht das Gefühl haben, dass ihnen persönlich, ihrer Expertise im Allgemeinen und ihren Arbeitsergebnissen im Speziellen vertraut wird. Das bedeutet im Umkehrschluss: Eigenverantwortlichkeit und ein gewisser Vertrauensvorschuss von den anderen Teammitglieder und vom Management motiviert ungemein.

Was aber nicht bedeutet, dass es keinen Projektleiter geben darf. Nein, aber dieser sollte sich um die Abstimmungen, die Besetzung der Schnittstellen und das Vorantreiben des Projekts in seiner Gesamtheit kümmern. Nicht das Gefühl vermitteln, nur eine Kontrollinstanz zu sein. Denn für was hat man schließlich Experten, wenn in ihre fachliche Expertise nicht vertraut wird…

Ein gutes Beispiel

Vertrauensvolle Zusammenarbeit geht bereits (oder gerade) bei der täglichen Arbeitszeit der einzelnen Teammitglieder los. Über den Einsatz von Stechuhren zur Erfassung der Anwesenheit und der Arbeitszeit lässt sich vortrefflich streiten. Was aber jedem klar sein dürfte, rein quantitative Messmethoden erfassen nicht die eigentliche Arbeitsleistung und schon gar nicht die Qualität der Arbeit – weder bei lokalen Teams, noch bei verteilten. Doch wenn ich zusammen mit meinen Kollegen in einem Büro sitze und am herrschenden Grundrauschen oder in der Mittagspause mitbekomme, an was gerade gearbeitet wird und wie es bei dieser oder jener Aufgabe läuft, dann bekomme ich ganz automatisch einen Eindruck von der Produktivität des Teams und seiner Mitglieder. Sitzt aber jeder im Homeoffice, dann drängt sich schneller das Gefühl auf, dass man der Einzige ist, der produktiv ist. Sei es, weil der Fortschritt stockt, weil man den zuständigen Kollegen mal wieder nicht erreicht oder oder oder.

Was also tun?

Es bedarf eines grundlegenden Mentalitätswandels im gesamten Team – inklusive des Managements. Die reine Anwesenheit sagt nichts über die Arbeitsleistung aus. Deshalb sollte sie im internen Projektprozess nicht als Messgröße herangezogen werden. Für die Fakturierung bleibt ihre Relevanz aber natürlich unberührt. Viel wichtiger in verteilten Teams ist es dagegen, Transparenz über die einzelnen Aufgaben, Arbeiten und den Fortschritt zu schaffen.

Damit werden gleich zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Zum einen wissen alle Teammitglieder zu jederzeit über den aktuellen Ist-Zustand des Projekts Bescheid und können nachverfolgen, wer gerade was mit welcher Priorität vorantreibt. Zum anderen lässt sich über eine vollständige Projekttransparenz auch der Workflow optimieren. Denn oftmals sind Aufgaben Einzelner abhängig von Zuarbeiten Anderer. Wenn alle im Boot sind und über die Aufgaben der anderen Bescheid wissen, lassen sich Leerlaufzeiten vermeiden und bei drohenden Engpässen frühzeitig auf ein anderes ToDo umschwenken. So wird verhindert, dass jemand unnötig in seiner Arbeit aufgehalten wird.

Um diese Prozesstransparenz zu erreichen, haben sich bei uns kurze Arbeitsmeetings (maximal fünf Minuten pro Person) zu Beginn jedes Arbeitstages als hilfreich erwiesen. Sie dienen zur Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse des Vortages und für den Überblick der anstehenden ToDos. Bei Gesprächsbedarf zu einzelnen Punkten anderer Teammitglieder können sich die Betroffenen zu sogenannten „Timeboxes“ im Anschluss verabreden. Dadurch behält das Meeting-Format seine schlanke Struktur und die übrigen Mitglieder können gleich wieder zurück in medias res.

Parallel zur täglichen Rundschau haben wir uns für die einheitliche Visualisierung des Prozess- und Workflows entschieden. Jedes Teammitglied kann diese einsehen und bearbeiten. Über die Möglichkeit zur automatischen Versionierung können Änderungen an Aufgaben stets nachvollzogen werden. Mittels eines virtuellen Kanban-Boards lassen sich Zuständigkeiten, der Fortschritt von Aufgaben und mögliche Abhängigkeiten gut verdeutlichen. So bleiben alle Teammitglieder auf demselben Stand, können Projektforstschritte direkt nachvollziehen und mögliche Herausforderungen im Team besprechen. Das hilft beim Aufbau und Erhalt des Vertrauens innerhalb des Teams und eignet sich weitaus besser, um die Teamproduktivität zu bemessen als die rein quantitative Zeiterfassung.

Dieser Wandel erfordert von allen Beteiligten ein Umdenken und bedeutet zunächst Organisationsaufwand. Aber wenn sich alle im Team darauf einlassen und aktiv an der neuen Wahrnehmung mitarbeiten, wird jeder Einzelne die Entspannung des Arbeitsklimas spüren und der Kopf wird frei für die wesentlichen Aufgaben.

Software, die hilft

Kommunikations-Tools wie Slack oder Hipchat erlauben es, die gesamte Team-Kommunikation auf einen einzigen Ort zu beschränken. Dabei wird alles über diese Kanäle Kommunizierte archiviert, für die Suche vorgehalten und steht als Online-Dienst sowie als Apps für alle wichtigen Plattformen stets im Zugriff. Durch zahlreiche Schnittstellen zu anderen Tools, wie zum Beispiel zu Twitter, Facebook etc., bieten diese Tools gute Möglichkeiten, um Transparenz in Arbeitsabläufen zu schaffen und auch externe Einflüsse abzubilden.

So kann beispielsweise mittels Slack der gesamte Entwicklungsprozess nachvollziehbar dargestellt werden: Ein Entwickler checkt eine Änderung am Code in die Versionsverwaltung (beispielsweise Git) ein. Anschließend wird durch das CI(Continuous Integration)-System diese Änderung am Quellcode abgeholt, ein neuer Build erzeugt, automatische Tests durchlaufen und eine Erfolgs- oder Fehlermeldung zurückgespielt. Jeder einzelne Schritt wird  durch eine Meldung in einem zuvor definierten Kanal in Slack visualisiert und für das gesamte Team bereitgestellt. Auch Kanban-Boards lassen sich problemlos integrieren.

Ganz nebenbei haben es solche Tools bei uns geschafft, den Email-Wahnsinn nahezu abzuschaffen. Lediglich bei der externen Kommunikation greifen wir noch auf die gute alte Email zurück.

Wissens- & Informationsmanagement: Mal wieder das Memo nicht gelesen?

Wie stellt man sicher, dass wichtige Informationen auch bei alldenjenigen ankommen, die davon betroffen sind, und nicht im Tagesgeschäft untergehen? Mit dem Thema „Knowledge Management“ beschäftigen sich mitunter ganze Abteilungen in Unternehmen. Und dennoch gibt es sie: die Informationslücke. Unnötig zu erwähnen, dass dieses Thema natürlich nicht nur einen hohen Stellenwert bei verteilten Teams hat. Aber Informationslücken machen sich in verteilten Strukturen oftmals viel stärker und leider auch negativer bemerkbar als bei lokalen Projektteams. Denn der zufällige Informationskonsum per „Flurfunk“ oder in der Kaffeeküche ist über die Distanz schlicht nicht möglich. Daher bedarf es einer vollständig und gut strukturierten formellen Wissensbasis.

Ein gutes Beispiel

Ein neues Mitglied soll das bestehende Projektteam ergänzen. Damit das neue Mitglied schnell an Flughöhe gewinnt, ist eine schnelle Einarbeitung in das laufende Projekt, die Thematik, die aktuellen Erfolge und Herausforderungen essentiell. Doch da der Gute, wie alle anderen Teammitglieder auch, im Homeoffice sitzt, gestaltet sich die Wissensvermittlung alles andere als leicht.

Was also tun?

Obwohl oftmals ein leidiges Thema, ist die formelle Dokumentation (Doku) des Projekts eine wichtige erste Anlaufstelle für Projekt-Neulinge. Damit das Arbeiten mit der Doku aber nicht zur Frustfalle wird, bedarf sie einer klaren Struktur und unbedingter Zuständigkeiten. Nur wenn sichergestellt ist, dass die Dokumentation zeitnahe gepflegt und bei unvorhergesehenen Änderungen glattgezogen wird, sowie klar ist, wer aus dem Team für welche Inhalte verantwortlich ist, können damit auch neue Mitglieder unbedenklich konfrontiert werden.

Wikis eignen sich für verteilte Teams sehr gut als zentrale Knowledge Base. Nachdem beim Aufsetzen des Wikis ein bisschen Hirnschmalz in die Struktur gesteckt wurde – also die relevanten Themenbereiche wie beispielsweise Organisation, Accounts, Development, Management etc. grob definiert wurden –, werden jeweils Bereichsverantwortliche, entsprechend ihrer Expertise, berufen und Zeitfenster für die Arbeit an der Dokumentation festgelegt. So wird die Arbeit an ihr zum festen Bestandteil des Projektzyklus und Diskussionen über die Art der Verbuchung lassen sich im Keim ersticken.

Auch unterstützt ein Wiki das Pull-Prinzip bei der Informationsverbreitung. Soll heißen, jeder Einzelne hat zwar als Bereichsverantwortlicher eine Informationspflicht gegenüber seinen Kollegen, aber auch jedes Teammitglied ist in der Pflicht, sich selbstständig zu informieren. Der Vorteil: Weder der aktiv Informierende noch der passive Informationskonsument werden durch reine „For your information“-Mails aus der Konzentration gerissen. Durch die zentrale Wissensorganisation in einem Wiki entfallen zudem der jeweils eigene Ordner- und Strukturwahnsinn wahlweise im eigenen Email-Client oder im Ablagesystem des Rechners. Und wenn jemand beim Kunden oder Partner vor Ort ist, hat er trotzdem vollen Zugriff auf alle benötigten Informationen und den damit in Verbindung stehenden Dokumente.

Ist die „Wiki-Arbeit“ von Anfang an Teil des Projekt-Prozesses, gehören exzessive Mammutarbeiten an der Dokumentation endlich der Vergangenheit an. Und der Lerneffekt, den das neue Teammitglied in seiner Einarbeitungsphase erfährt, wird ihn seinerseits ohne große Überredungskünste zu einem aktiven Part bei der Dokumentation machen.

Netter Nebeneffekt: Wir bauen über die interne Dokumentation bereits gleichzeitig die Online-Hilfe zu unseren Produkten auf. So lässt sich der Aufwand erheblich reduzieren und doppelte Arbeiten vermeiden. Bei Marktstart kann dieser Teil des Wikis dann einfach veröffentlicht werden.

Software, die hilft

Tools wie Confluence, Yammer und Jive bieten Unternehmen eine Art privates soziales Netzwerk zum Aufbau von Wissensdatenbanken und zum leichten Austausch von Informationen und Erfahrungen. Je nach Anbieter liegt dabei einmal mehr der Schwerpunkt auf dem Vernetzen von Interessensgruppen innerhalb des eigenen Unternehmens, auf dem Abbilden von funktionellen Workflows oder auf der Dokumentation von kenntnisorientierten Artikeln oder Problemlösungen.

Teambuilding: Mein Kollege, das unbekannte Wesen

Ich hatte das Thema Vertrauen und Motivation bereits angesprochen. Und auch das Thema formelle Dokumentation. Was mindestens genauso wichtig ist im Umfeld von verteilten Teams, ist die Stärkung des „Wir-Gefühls“ durch informelle Kommunikation. Unsere Erfahrungen zeigen, dass dieser Kommunikationsvariante ebenfalls ein konstituierendes Moment zukommt – für Vertrauen, Motivation und den Projekterfolg. Ein Hoch auf den Smalltalk, so zu sagen. Denn nur wer seine Kollegen auch abseits des reinen Projektgeschäfts kennt, wird auch in stressigen Augenblicken und Ausnahmesituationen die Teamfahne hochhalten. Was bei lokalen Teams die gemeinsame Mittagspause ist oder das Gespräch auf dem Gang, bedarf bei verteilten Teams eines virtuellen Pendants, um Hemmschwellen in der Teamarbeit abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.

Ein gutes Beispiel

Acht unterschiedliche Menschen. Vier voneinander räumlich getrennte Standorte. Ein Teammitglied erst seit zwei Wochen an Bord.

Teambuilding-Level: 100+.

Was also tun?

Ermutigen! Ihr müsst euer Projektteam zu persönlichem Smalltalk motivieren bzw. Möglichkeiten für den informellen Austausch schaffen. Hört sich komisch an? Ist es aber in keiner Weise. Ganz im Gegenteil: Denn je mehr sich die Teammitglieder untereinander kennen, umso professioneller und produktiver wird die Zusammenarbeit. Dabei sind der Phantasie nahezu keine Grenzen gesetzt. Sei es eine allmorgendliche gemeinsame virtuelle Kaffeepause, seien es Chaträume für den privaten Austausch oder der lose Austausch per Telefon. Wichtig dabei ist nur, dass der Projektleiter und das Management diese Maßnahmen aktiv mittragen, um Vorbehalte seitens der Teammitglieder abzubauen. Dabei gilt für die virtuellen privaten Auszeiten genau das Gleiche wie bei lokalen Teams: Alles mit Maß und Ziel. Aber ein bisschen gesunder Menschenverstand darf wohl vorausgesetzt werden.

Software, die hilft

Im Prinzip sind hier der Phantasie ebenso keine Grenzen gesetzt: Vom Telefon, über Hangouts, über Skype-Konferenzen mit und ohne Video, über separate Bereiche in Slack, Hipchat, Jive, Yammer oder Confluence bis hin zu private Gruppen in Facebook und Co. ist nahezu alles denkbar. Probiert euch einfach aus und fragt eure Teammitglieder, ob diese bereits Erfahrungen mit einem Tool gesammelt haben.

Wen es interessiert: Bei uns haben Skype und Slack das Rennen gemacht.

Kommunikationsrichtlinien: Darf ich kurz stören bzw. hast Du noch alle Latten am Zaun?

Viel wird über nonverbale Kommunikation geschrieben. Dennoch wird der Subtext zur gesprochenen Sprache leider noch viel zu oft vernachlässigt. Ohne Mimik und Gestik geht ein Großteil der eigentlichen Botschaft verloren. Schriftsprache ist zwar prinzipiell die einfachste, aber gleichzeitig auch eine sehr niedrige Form der Kommunikation – was das Übermitteln von Metainformationen angeht. Selbst Betonungen als Stilmittel gehen komplett verloren oder werden notdürftig versucht, über das SCHRIFTBILD abzufangen. Von weiteren Stilmitteln wie Ironie oder Sarkasmus einmal ganz abgesehen. Letzten Endes ist also nur das da, was auch tatsächlich schwarz auf weiß geschrieben steht. Das hat seine Tücken in der Teamkommunikation und bedarf gerade beim Arbeiten in verteilten Teams besonderen Feingefühls oder besser noch, ein paar griffiger Kommunikationsrichtlinien. Das fängt bei einfachen Dingen wie der Frage „Hast Du gerade mal Zeit?“ an und hört bei hitzigen Diskussionen, ausgetragen über das interne Chat-Tool, auf

Zwei gute Beispiele

• Ein Teammitglied hat eine konkrete Frage zu einem bestimmten Sachverhalt, aber der zuständige Ansprechpartner reagiert nicht.
• Zwei Teammitglieder diskutieren bereits eine gefühlte halbe Stunde im internen Chat-Tool und die Diskussion rutscht nach mehreren Iterationen beängstigend in Richtung Streitgespräch ab.

Was also tun?

In vielen Unternehmen gilt die „Open Door Policy“. Sie besagt: Steht meine Tür offen, darfst du reinkommen. Ist sie geschlossen, bin ich beschäftigt. In einem verteilten Team lässt sich dieses Prinzip nur schwer abbilden. Zwar bieten nahezu alle Kommunikationstools die Möglichkeit einen Status zu pflegen, wie beispielsweise das Setzen von Nachrichten à la AWAY oder DND (do not disturb), aber die tatsächliche Benutzung ist nicht sehr intuitiv und wird oft vernachlässigt oder vergessen. Nur wenn die Statusmeldungen wirklich gepflegt werden, machen sie auch Sinn. Bei verteilten Teams ist die Findung von einfachen und der Projektpraxis angepassten Kommunikationsrichtlinien sehr hilfreich, denn die Erfahrung zeigt, dass die Hemmschwelle zu penetranten Kontaktversuchen über Skype und Co. deutlich niedriger liegt, als es in der Realität der Fall wäre.

Wir haben uns deshalb intern darauf verständigt, bei akutem Redebedarf mit einem einzelnen Teammitglied zuerst den Weg über die Privatnachricht in unserem Chat-Tool zu gehen. Dabei sollte die Nachricht kurz und knackig gehalten werden sowie den Grund der Kontaktaufnahme umreißen und den Level der Priorisierung klarmachen. Wird hierauf nicht reagiert, verzichten wir auf den sofortigen Wiederholversuch der Kontaktaufnahme über ein anderes Medium. Wir verstehen das Nicht-Reagieren als „geschlossene Tür“. Generell haben wir uns auf ein Zeitfenster von einem Arbeitstag verständigt, was das Reagieren auf Anfragen von Teammitgliedern betrifft. Als Kommunikationsmittel für fachlichen Austausch hat sich bei uns die Videokonferenz etabliert, um so nah wie möglich an eine Face-to-face-Kommunikation heranzukommen. Und um auch mal ironisch sein zu können. Und sarkastisch. Und zynisch…

Was fachliche Diskussionen in den dafür vorgesehenen fachlichen Chat-Kanälen betrifft, haben wir uns nach einigen hitzigen Diskussionen auf eine einfache, dafür aber strikt einzuhaltende Regel zur Vorgehensweise verständigt: Jede Diskussion zwischen zwei Leuten muss spätestens nach drei Runden (Argument A.1 | Argument B.1 | A.2 | B.2 | A.3 | B.3) auf das Medium „Videokonferenz“ umgezogen werden. Das hat zwei Implikationen: Zum einen wird der, für alle als fachlicher Stream genutzte, Chat-Kanal nicht „zugemüllt“, zum anderen werden Missverständnisse, hervorgerufen durch die Schriftform, vermieden und die Gemüter der Diskutierenden haben einen Moment Zeit sich abzukühlen. Jedes Teammitglied ist bei uns dazu angehalten, eine ausartende Diskussion zu stoppen und auf eine Videokonferenz zu verweisen.

Software, die hilft

Eigentlich ein Mix aus allen hier bereits genannten Tools. Aber am wichtigsten ist es, einfache und praktikable Regeln für den ganz normalen Arbeitsalltagswahnsinn zu schaffen, die jedem Teammitglied so leicht wie möglich von der Hand gehen.

Fazit

Viele Probleme bei der Arbeit in einem verteilten Team ähneln denen eines lokalen Teams. Allerdings lassen sich vor Ort viele Probleme auf Zuruf lösen. Seien es nicht dokumentierte Entscheidungen, fehlende Informationen oder kleinere persönliche Reibereien. Durch den täglichen persönlichen Umgang miteinander entsteht ein höheres Vertrauensverhältnis im Team. In verteilten Teams nimmt diese Kommunikation automatisch ab oder findet erst gar nicht statt. Hier muss aktiv gegengesteuert werden – konsequent. Ohne ein paar generelle Regeln, organisatorische Kniffe und neue Projektansätze führen ansonsten die Reibungsverluste in der täglichen Kommunikation in verteilten Teams sehr schnell zu einer geringeren Produktivität. Lässt sich aber das gesamte Projektteam auf die etwas anderen Rahmenbedingungen ein, dann profitiert das Team von flexibleren Arbeitsbedingungen und einer besseren Work-Life-Balance. Aus Arbeitgebersicht: Verzichtet nicht länger auf die besten Leute für den Job, nur, weil sie sich über das ganze Land verteilen. Schafft die Rahmenbedingungen, geht mit gutem Beispiel voran und profitiert auch nachhaltig von der Produktivität und der Expertise verteilter Teams.

Wirklich das Letzte

Bei allen Optimierungen, die hinsichtlich des Projektmanagements und der Kommunikation in einem verteilten Team getroffen werden können, ganz ohne persönliche Treffen funktioniert es dann doch nicht. Aber das will ja eigentlich auch keiner. Das persönliche Miteinander hilft einfach unglaublich dabei, das Projektteam in sich zu stärken. Je nach Verteilungsgrad des Teams sollte ein Mal im Quartal ein mehrtägiges Meeting stattfinden – nach Möglichkeit mit allen Teammitgliedern. Da sollte dann auch neben dem fachlichen Austausch der Spaß nicht zu kurz kommen. Gemeinsame Abendevents können manchmal wahre Wunder bewirken.