Product Leadership – Über das Führen von Produkt-Teams

Der Erfolg von Unternehmen die (digitale) Produkte oder Services anbieten, hängt sehr stark davon ab, wie deren Produkt-Organisation aufgebaut ist und arbeitet. Beides, Aufbau und Arbeitsweise werden dabei maßgeblich durch den Leiter der Produkt-Organisation – den Product Leader (häufig betitelt mit Head of Product, CPO, VP Product o.ä.) – geprägt.

Doch was bedeutet „Product Leadership“ eigentlich genau? Was umfasst Product Leadership alles? Wie füllen Product Leader aus Deutschland diese Rolle aus? Was lieben sie an ihrem Job? Und mit welchen Herausforderungen sehen sie sich konfrontiert? All diese Fragen habe ich mit 12 Product Leadern aus unterschiedlichsten deutschen Unternehmen vom Startup bis zum Konzern diskutiert und viele spannende Antworten erhalten.

Gesprächspartner

Das Ende Mai 2017 erschienene Buch „Product Leadership – How Top Product Managers Launch Awesome Products and Build Successful Teams“ von Martin Eriksson, Richard Banfield und Nate Walkingshaw liefert bereits viele Antworten auf die oben gestellten Fragen. Allerdings wurden hierzu ausschließlich Product Leader aus dem amerikanischen und englischen Raum befragt.

Doch wie sieht es in Deutschland aus? Womit beschäftigen sich die Product Leader hierzulande? Und sind die Themen ähnlich gelagert? Auskunft dazu haben mir folgende Product Leader gegeben:

Zusätzlich habe ich die Antworten von noch einer weiteren Person erhalten, die allerdings nicht mit vollem Namen und Unternehmen genannt werden möchte. Vielen Dank an dieser Stelle an alle für die spannenden Einblicke!

Aufgaben und Tätigkeiten eines Product Leaders

Product Leadership ist mehr als nur reines Management – das sehen alle meiner Gesprächspartner so. Vielmehr stehen eine Reihe von Tätigkeiten und Denkweisen dahinter, die sich alle um die folgenden drei „P“ drehen:

  • People
  • Processes
  • Products

Im Folgenden werde ich euch zu jedem dieser Themenbereiche darstellen, welche Ansichten und Vorgehensweisen meine Gesprächspartner hier vertreten. Dabei werde ich viele Zitate verwenden – denn besser hätte ich viele der Themen auch nicht beschreiben können. Ich habe von meinen Gesprächspartnern sehr viele interessante Aussagen erhalten, musste mich bei der Auswahl der Zitaten jedoch auf wenige beschränken um den Artikel nicht zu lang werden zu lassen.

Aufgrund der Menge an Informationen habe ich den Artikel zudem in drei Teile aufgeteilt und werde in diesem Beitrag nur auf das erste „P“ eingehen; die anderen Themen stelle ich dann in weiteren Beiträgen dar.

People

Auch wenn der immer noch weit verbreitete Begriff „Human Ressources“ den Mitarbeiter prinzipiell nur zu einer Ressource degradiert, so findet in vielen Unternehmen mittlerweile ein Umdenken statt, bei dem die Mitarbeiter als wichtigstes Gut betrachtet werden. So auch der Tenor zum Thema Product Leadership.

Als mit die wichtigste Verantwortung ihrer Rolle sehen viele Product Leader daher auch an, dass sie gute und erfolgreiche Produktteams zusammen stellen und die Teams sowie die einzelnen Mitarbeiter dahingehend weiterentwickeln, dass diese noch besser werden.

 

„Product Leadership bedeutet für mich in erster Linie die Fähigkeit, ein Team starker Produktmanager und Designer aufzubauen bzw. zu entwickeln und dieses dann entsprechend zu führen.“ – Heike Funk

„Letztlich liegt der eigentliche Erfolg im Finden und Entwickeln der richtigen Mitarbeiter. Das muss eine der Kernaufgaben eines jeden Leads sein. Man braucht sehr smarte, hungrige / neugierige Teams, um erfolgreich zu sein.“ – Daniel K.

„Niemals unterschätzen darf man, dass man sich zu jeder Zeit intensiv um seine Teams kümmern muss. Tolle Teams entstehen nicht durch Zufall – je mehr Unterstützung du ihnen gibst, desto besser werden ihre Ergebnisse.“  – Georg Weidner

 

Ein entscheidendes Merkmal dieser Produktteams ist, dass diese bei eigentlich allen Befragten interdisziplinär aufgestellt sind und sich selbst organisieren. Der Product Leader fungiert hierbei nicht mehr als Manager im tayloristischen Sinne, sondern agiert als Coach, Mentor und Sparringspartner des Teams, der Probleme aus dem Weg räumt und das Team dabei unterstützt, seine Arbeit bestmöglich ausführen zu können. Stichwort Enabling.

 

„Ich verstehe meine Aufgabe als Supporter unserer Teams, damit diese effizient und unabhängig arbeiten können. Dementsprechend löse ich für sie Probleme, unterstütze bei Fragestellungen, fungiere als Schnittstelle zum Management und kümmere mich um das übergeordnete Zusammenspiel.“ – Roland Geringer

„Product Lead bedeutet für mich vor allem Autonomie zu gewähren. Ich fühle mich viel sicherer, wenn ich meinen Mitarbeitern keine Lösungen vorgebe sondern ihnen vielmehr meine Motivation oder die Motivation der Geschäftsführung näherbringe.“ – Simon Erdem

„Als Product Lead sehe ich mich als ein Enabler für die Produktmanager, jemand der sie unterstützt, ihre Arbeit zu machen. Als Bindeglied zwischen den Teams und dem Management versuche ich mich Produkt-seitig eher auf die strategischen Themen zu konzentrieren. Ich muss nicht jede kleine Produktänderung absegnen.“ – Heike Funk

 

Wichtig hierbei ist ebenso das Thema Empowerment, dass also den Mitarbeitern und Teams die Verantwortung übertragen wird, Entscheidungen selber und autonom treffen zu können.

 

„Product Leadership bedeutet für mich, den Produktteams die perfekten Rahmenbedingungen zu bieten, um tolle Produkte zu entwickeln. Dabei geht es vor allem um Sachen wie Empowerment der Mitarbeiter und darum, ihnen dabei zu helfen, selbstorganisiert auf die Veränderungen des Marktes reagieren zu können.“ – Carsten Bokemeyer

„Ich habe gelernt, los zu lassen. Ich bin in meiner Position heute weniger der ‚Master-Mind‘ des Produktes, sondern setzte höchstens Impulse an verschiedenen Stellen in der Organisation. Wichtig ist, dass ich meine Mitarbeiter (die wirklichen ‚Master-Minds‘) in die Lage versetze, ihre Rollen optimal auszufüllen, und dass sie sehr gut in interdisziplinären Teams zusammenarbeiten können.“ – Jörg Nastelski

„Ich bin überzeugt, dass Handlungsfreiraum, Verantwortung und Selbstorganisation intrinsisch dazu motiviert, ein optimales Produkt gestalten zu wollen!“ – Roland Geringer

 

Dazu gehört auch, eine positive Fehlerkultur zu schaffen. Nur wenn die Mitarbeiter auch mal Fehler machen und daraus lernen dürfen, können sie besser werden und ihre Eigenverantwortung entfalten.

 

„Wir halten unsere Teams in einer fehlertoleranten Kultur zu mutigen Entscheidungen an.“ – Roland Geringer

„Es geht auch darum, den Mitarbeitern zu gestatten, Fehler zu machen und eine Kultur zu schaffen, in der Fehler nicht mit harten Konsequenzen verbunden sind, sondern dann immer als Learning verstanden werden. Da ist es wichtig, als Product Lead eine entsprechende Kultur zu schaffen.“ – Carsten Bokemeyer

„Für innovative Lösungen braucht man eine Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens. Man muss sich auch trauen, Ideen auszuprobieren. Ich sehe meinen Job darin, den Mitarbeitern Freiräume zu geben und sie zu ermutigen, auch mal einen Fehler zu machen und daraus zu lernen.“ – Daniel K.

 

Gute Product Leader versuchen, ihre Mitarbeiter, Teams aber auch andere Kollegen zu motivieren und zu inspirieren. Zur Motivation der Teams helfen sicherlich die bereits angesprochenen Themen Autonomie und Selbstverantwortung. Darüber hinaus ist jedoch auch die Definition und „Vermarktung“ einer Produktvision eine wichtige Aufgabe des Product Leaders.

 

„Ein wichtiger Faktor ist für mich persönlich, meine Kollegen zu inspirieren. Ich möchte eine klare Vision kommunizieren, sodass sich jeder motivieren kann und seinen eigenen Freiraum hat, um die Vision zu erreichen.“ – Jan Schlie

„Am meisten liebe ich es zu sehen, wie viel Energie Menschen entwickeln können, wenn sie einer Vision folgen, hinter der sie auch selber stehen: Zu sehen, dass man durch die intrinsische Motivation dafür, ein cooles Produkt zu bauen, noch viel bessere Produkte schafft.“ – Carsten Bokemeyer

„Für mich ist klar, dass ein Product Lead eine Vision treiben und vermitteln muss. Die Kunst liegt dann darin, diese zum Leben zu erwecken, dem Team den groben Weg mit Zielen und Meilensteinen zu zeigen.“ – Kim Asmussen

„Die Kommunikation von Vision und Strategie ist extrem wichtig – ins Team aber auch an alle Stakeholder. Für die Produktmanager ist es ein toller Richtungsgeber und Motivator und ich sehe immer wieder, wie viel motivierter Teams durch eine Vision arbeiten. Zusätzlich versuche ich durch die Kommunikation, alle in der Firma zu alignen und für die Produktvision zu begeistern.“ – Heike Funk

 

Eine Kernkompetenz von Product Leadern sollten sehr gute Kommunikations-Fähigkeiten sein. Denn für all die bereits angesprochenen Themen ist es wichtig, dass der Product Lead klar und transparent kommunizieren kann. Egal ob es darum geht, das Team zu inspirieren, zu motivieren und weiter zu entwickeln, oder ob es um die Kommunikation mit Stakeholdern oder dem Management geht – wer überzeugend kommuniziert kann seine Themen und die der Teams besser voran bringen.

 

„Die Arbeit rund um das Produkt ist eine sehr kommunikative und interaktive Aufgabe. Ich liebe es, mit unterschiedlichen Menschen aus unterschiedlichen Blickwinkeln Dinge zu diskutieren.“ – Jörg Nastelski

„Mein Stil ist geprägt von intensiver Kollaboration und viel Kommunikation. Die Rolle erfolgreich auszufüllen erfordert immer einen sehr hohen Grad interdisziplinärer Zusammenarbeit, über alle Ebenen und Rollen hinweg.“ –  Lars Neumann

„Die Kommunikation mit dem Management ist für mich extrem wichtig. Ein Produkt Team kann aus meiner Sicht nur erfolgreich und empowered arbeiten, wenn es das entsprechende Standing in der Firma und das Vertrauen der Stakeholder hat. Meine Aufgabe als Product Lead ist es, durch regelmäßigen Austausch und enge Zusammenarbeit dieses Vertrauen auch auf Management-Ebene herzustellen.“ – Heike Funk

 

Einige der befragten Product Leader sprachen mit mir auch über das Thema Zielerreichung und Erfolgsmessung. Statt der klassischen Zielvereinbarungen erwähnten die Befragten die Nutzung von Objectives and Key Results, kurz OKRs als Management-Instrument.

 

„Ich bin ein großer Fan von OKRs als Führungsinstrument, denn Sie geben ganz klar ein Ziel vor, aber genügend Freiraum, um selbst bzw. mit dem Team zu schauen, wie man das Ziel erreicht.“ – Heike Funk

„Ziele setzen wir bei HolidayCheck quartalsweise und für jedermann transparent als OKRs.“ – Roland Geringer

„Fortschritt, Verbesserungen etc. sollten durch KPIs (OKRs oder wie auch immer) transparent gemacht werden. KPIs sorgen für Reflektion über das eigene Tun und dessen Mehrwert.“ – Daniel K.

 

Erstes Fazit

People Management ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Product Leaders – das sehen alle Gesprächspartner so. Ohne ein gut aufgestelltes, auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtetes Team welches selbst-organisiert arbeiten und eigene Entscheidungen treffen kann, das auch mal Fehler machen und daraus lernen darf, wird es schwer gute Produkte zu entwickeln.

Aber auch die Arbeit an den anderen beiden „P“, den Prozessen und den Produkt(en), ist für die Tätigkeit eines Product Leaders entscheiden. Mehr zu diesen beiden Themen dann in den kommenden Beiträgen.

Job-Empfehlung

Du bist aktuell auf der Suche nach einem neuen Job? Dann bewirb dich bei HolidayCheck als (Senior) Product Owner und steig ein in das Team von Roland Geringer.

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Über Rainer Gibbert

Rainer ist Produktmanager mit großer Begeisterung für gute, Kunden-orientierte und wirtschaftlich erfolgreiche Produkte. Derzeit leitet er bei der Star Finanz GmbH in Hamburg den Privatkundenbereich und verantwortet die Weiterentwicklung der Software StarMoney. Zuvor war Rainer u.a. bei REBELLE als Head of Product, bei Fielmann Ventures als Senior Produktmanager sowie bei OTTO als Produktmanager im E-Commerce Innovation Center tätig und leitete das User Insights Team bei der XING AG.

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