Digitale Produktstrategie – How to attack a market leader

Was will ein Unternehmen eigentlich erreichen? Was möchte das Unternehmen für das du arbeitest erreichen? Ich fand es für mich persönlich immer reizvoll für Unternehmen zu arbeiten, die ein sehr engagiertes Ziel formuliert haben, nämlich Marktführer in der jeweiligen Branche zu werden. Aber wie ist es möglich, ein Unternehmen, welches wesentlich Größer ist als man selbst und dazu über wesentlich mehr Ressourcen verfügt, zu überflügeln? Während meiner Zeit in diesen Unternehmen konnte ich viel lernen und das möchte ich gerne mit euch teilen.

Zum Thema „Pick a big fight: How to attack a market leader” habe ich auch bei der UXSTRAT 2015 einen Vortrag gehalten, deswegen findet ihr am Ende des Artikels auch das Deck meines Vortrages sozusagen als Ergänzung.

Die richtige Strategie

Was bedeutet eigentlich Strategie? Mir hat persönlich immer die auf Michael Porter basierende Herleitung gefallen:

„Strategy means to leverage your competitive advantage“

Heißt also, nutze deinen Wettbewerbsvorteil als Hebel. Dabei ist diese Bedeutung auch ein ausgezeichneter Startpunkt für jegliche digitale Produktstrategie. Wir müssen nämlich um überhaupt eine Strategie ausarbeiten zu können das eigene Unternehmen, den Markt, die Konkurrenz und die Kunden analysieren und verstehen. Während dieser Analysen haben sich interessanterweise einige wiederkehrende Muster gezeigt. Ich habe natürlich nicht für soviele Unternehmen gearbeitet, dass ich das Muster als signifikant einstufen würde aber als zumindest sehr auffällig.

Folgende 3 Muster haben sich gezeigt:

1. David vs. Goliath: Bei Betrachtung verschiedenster Kennzahlen wurde schnell klar, dass Unternehmen auf den Plätzen 2 bis 5 relativ nah bei einander waren, der Marktführer allerdings immer einen massiven Vorsprung hatte. Bei den betrachteten Kennzahlen war z.B. der Umsatz des Marktführers immer mindestens zehnmal höher als der Umsatz des zweitplatzierten.

2. David sieht aus wie David und wie Goliath: Die Produkte waren sich in Funktionalität, Funktionsumfang, Design, Service und Angebot extrem ähnlich. Bei Nutzerinterviews wurde schnell klar, dass auch die Kunden selbst die verschiedenen Unternehmen und Angebote nur schwer auseinander halten konnten. Der Marktführer wurde meistens bevorzugt weil er über die niedrigsten Preise, oder über die meisten Angebote verfügte.

3. David ohne Schleuder: Auch nach intensive Analyse wurde klar, dass wir als Marktfolger in keinem Bereich über einen Wettbewerbsvorteil verfügten.

Ohne Wettbewerbsvorteil und einer solchen Unterlegenheit bezüglich Ressourcen gibt es für eine solche Situation eigentlich nur eine Bezeichnung: aussichtslos. Es ist einfach nicht möglich, einen solchen Giganten anzugreifen. Vielleicht wäre es da besser, sich mit der Situation als Marktfolger zufrieden zu geben? Es ist ja trotzdem möglich, sich regelmäßig im Jahresergebnis um einige wenige Prozentpunkte zu verbessern und den sehnlich erwarteten Jahresbonus zu kassieren. Eigentlich muss doch nur der Marktführer nachgeahmt werden, um weiterhin in der Gewinnzone zu bleiben?

Genau hier trennen sich nun die Unternehmen, die eine wirkliche Revolution wollen, von den Unternehmen, die lieber in ihrer Komfortzone bleiben möchten. Denn um wirklich die Marktführung zu übernehmen, müssen sich Unternehmen verändern. Der Weg zur Marktführung ist der Weg raus aus der Komfortzone. Deswegen passiert die Revolution auch meist nicht durch die sich bereits im Markt befindlichen Unternehmen sondern von außen in der Form von Start-Ups.

In der heutigen Zeit sind die Eintrittsbarrieren durch Technologie in den meisten Industrien so gering, dass sich kein Marktteilnehmer auf seinen Markterfolg verlassen darf. Hier liegt auch der Schlüssel für eine Strategie, um den Marktführer zu attackieren. Wie schaffen es Start-Ups, die Giganten im Markt zum wanken zu bringen? Innovation muss zur Kernkompetenz des Unternehmens werden. Es ist aber für ein Unternehmen nur möglich seine Konkurrenz zu übertreffen, wenn es sich dauerhaft von ihnen abheben kann. Dies kann entweder durch ein ähnliches Produkt für einen niedrigeren Preis oder durch ein Produkt, welches einen höheren Wert (User Value) für den Kunden bietet, geschehen. Ein einzigartiger User Value mit entsprechend strategischer Positionierung führt unweigerlich zu einer überdurchschnittlichen Rendite

Deswegen ist Serieninnovation der Schlüssel, um den Marktführer zu attackieren. Es geht um die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Eine Preisführerschaft gegen einen Marktführer zu erreichen, der über wesentlich höhere Finanzielle Ressourcen verfügt, ist auf einer solchen Basis nicht möglich. Ziel ist es in hoher Regelmäßigkeit sowohl auf Feature Ebene als auch im Bereich von neuen Produkten den User Value der Konkurrenz zu übertreffen.

Serieninnovation

Innovation ist schwer. Außerdem wird der Eindruck erweckt, dass es unzählige Arten von Innovationen gibt: Inkrementelle Innovation, Kontinuierliche Innovation, Disruptive Innovation, White-Space-Strategien, Blue-Ocean-Strategien, Red-Ocean-Strategien, usw.

Eigentlich gibt es aber nur zwei Arten von Innovationen:

  1. Innovation, die das aktuelle Geschäft betrifft
  2. Innovation, die neues Wachstum schafft

Für mich macht eine weitere Differenzierung keinen Sinn, denn Innovation ist sowieso kaum in eine Richtung steuerbar. Innovation ist ein Entdeckungsprozess, eher kreatives Chaos als Wissenschaft.

Viele Unternehmen investieren immense Summen in die verschiedensten Maßnahmen, um ihren Innovationsmuskel zu trainieren. Es werden Innovationsabteilungen gegründet, Hackathons durchgeführt, Inkubatoren aufgebaut oder Ideenwettbewerbe durchgeführt. Allerdings: Innovation passiert nicht innerhalb von Unternehmen! In Deutschland ist mir im digitalen Bereich keine disruptive Innovation bekannt, welche aus solchen Maßnahmen resultiert ist. Allgemein gibt es natürlich Ausnahmen die zeigen, dass Innovation auch innerhalb von Großunternehmen möglich ist, wie z.B. in der Pharmaindustrie. Hier werden allerdings auch ein Großteil der Ressourcen in Research and Development investiert.

Wie kann also wiederholbare Innovation erreicht werden? Gibt es eine Methode, die das Risiko beim Entwickeln von Innovationen verringert? Da jedes Unternehmen einzigartig ist, kann es keine allgemeingültige Anleitung hierfür geben. Aber für mich haben sich einige zugrundeliegende Voraussetzungen für erfolgreiche und wiederholbare Innovation gezeigt.

Die 4 Grundprinzipien der Serieninnovation:

1. Raum

Der Arbeitsraum hat immense Wirkung auf Innovation. Es geht um Inspiration und Kreativität. Deswegen wird z.B. Platz zum zeichnen und für Gruppenaktivität benötigt. Petra hat einen tollen Artikel dazu geschrieben, der schon gut zeigt, warum Platz wichtig ist. Dabei sollte die Räumlichkeit nicht innerhalb des bestehenden Unternehmens angesiedelt sein. Die Serieninnovation soll mit Absicht nicht Teil des bestehenden Unternehmens sein, sondern maximal unabhängig agieren.

Raum

Raum

2. Team

Innovation entsteht in multidisziplinären Teams. Trotzdem hat sich gezeigt das einige Rollen und Verantwortlichkeiten mindestens vorhanden sein sollten. Das Kernteam besteht aus:

  • Product Manager: Der Product Manager ist verantwortlich ein Produkt zu finden, welches Kunden auch wirklich kaufen und nutzen wollen (Viability und Desirability)
  • User Experience Designer: Der User Experience Designer ist für die Nutzbarkeit (Usability) des späteren Produktes verantwortlich
  • Developer: Der Developer ist für die Machbarkeit des späteren Produktes verantwortlich

 

Team

Team

3. Prozess

Auch wenn mithilfe agiler Vorgehensweisen Innovationen möglich sind, halte ich sie nicht für das richtige Vorgehen im Bereich Serieninnovation. Agile ist ein Framework welches entwickelt wurde, um große Softwareprojekte innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens abzuschließen. Es sind Umsetzungs- und Technik-fokussierte Vorgehensweisen und konzentrieren sich eher auf die Frage, wie das Produkt richtig umgesetzt werden soll anstatt das richtige Produkt umzusetzen. Vorgehensweisen wie Product Design Sprints oder auch Dual Track Agile gehen schon in die richtige Richtung, allerdings docken sich diese Vorgehensweisen nach wie vor an Agile an und verlieren so an Innovationskraft. Innovation beginnt immer mit dem Kunden, deswegen sollte der genutzte Prozess nicht Technik- sondern Design-geführt sein wie z.B. Design Thinking.

„It’s not about making design more agile. It’s about making agile more design.“

Das ist sicher ein provokantes Thema und hierzu hat ThoughtWorks auch aktuell eine Eventserie in Deutschland gestartet. Hier findet ihr den passenden Blogartikel. 

 

Prozess

Prozess – Agile is not the answer

Prozess

Prozess – „Build the right product“ and „build the product right“

4. Kultur

Die meisten Unternehmen in Deutschland sind nach dem Strukturprinzip der Matrix aufgebaut. Dabei hat die Struktur eines Unternehmens extrem starken Einfluss auf die Kultur des Unternehmens. Deswegen bekämpft die Unternehmenskultur einer Matrixorganisationen von Natur aus Veränderungen und entsprechend Innovation. Ich spreche hier gerne über „Das Biest Unternehmenskultur“ welches neue Ideen und Innovationen verschluckt wie ein schwarzes Loch.

Das Thema Kultur ist für Unternehmen von allen 4 Grundprinzipien am schwierigsten umzusetzen. Ein Unternehmen kann durchaus passende Räumlichkeiten, das Team und einen geeigneten Prozess zur Verfügung stellen. Unternehmenskultur dagegen stellt für die meisten Unternehmen ein nicht zu überwindbares Hindernis dar.

Das notwendige Strukturprinzip für Innovation und eine Kultur der Innovation ist ein Netzwerk, also ein Kreis. Offene Kommunikation, keine Hierarchien, direkter Kontakt zum Markt welches in benötigter Kompromisslosigkeit in bestehenden Strukturen nicht umsetzbar ist. Deswegen ist es vital für den Erfolg, diese Struktur außerhalb des bestehenden Unternehmens zu platzieren sozusagen als Innovationszelle.

Kultur

Kultur

Umsetzung

Innovation ist schwierig. Serieninnovation ist schwieriger. Es ist am besten klein zu starten und iterativ zu lernen, wie die 4 Grundprinzipien am besten umgesetzt werden können. Allerdings muss es außerhalb der bestehenden Strukturen passieren, damit bestehende Grenzen verschoben werden können. Wer Marktführer werden oder auch bleiben möchte, muss Innovation als Kernkompetenz etablieren und zwar ohne Kompromisse. Es gewinnt das Unternehmen welches besser Innoviert. Wer schneller und effizienter lernt gewinnt.

Umsetzung

Als Ergänzung zum Thema hier noch das Deck meines Votrages „Pick a big fight: How to attack a market leader“ von der UXSTRAT 2015.

Über Daniel Neuberger

Produkt & Design

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.