5.000 MVPs

Bevor James Dyson 1993 seinen ersten Staubsauger auf den Markt brachte, haben er und seine Ingenieure über einen Zeitraum von 15 Jahren mehr als 5.000 kleinere und größere Prototypen entwickelt und getestet. Das Ergebnis dieser langen und intensiven Lernphase ist der DC01, der als erster beutelloser Staubsauger eine ganze Produktgruppe revolutioniert und die Basis für das heutige Dyson Imperium gelegt hat.

DC01

DC01 – der erste Dyson Staubsauger (Foto von United Diversity unter CC-Lizenz)

Mit über 5.000 Prototypen in 15 Jahren für ein einziges Produkt ist der DC01 ein extremes Beispiel, aber dennoch für Dyson typisch, da das ganze Unternehmen auf die Entwicklung innovativer Produkte durch schnelle und intensive Iterationen auf Basis von Prototypen ausgerichtet ist. Die hinter dieser Kultur liegende Kernidee beschreibt James Dyson in einem kurzen Video.

Aus der Perspektive des Lean Startup Ansatzes macht Dyson nichts anderes, als durch den Build-Measure-Learn-Zyklus zu gehen. Dies aber viel ausdauernder als andere und lange vor und unabhängig von Eric Ries. Die Prototypen, von denen Dyson spricht, sind dabei Minimal Viable Products (MVPs), die nur ein Ziel haben: Lernen, um sich Schritt für Schritt in einem komplexen und unüberschaubaren Umfeld an eine Lösung für ein valides und wichtiges Kundenproblem heranzuarbeiten. Anstatt auf die eine geniale Idee zu warten, die ein Mythos ist und nie kommen wird.

Zum Glück benötigt nicht jedes innovative Produkt 5.000 Experimente und 15 Jahre bis eine am Markt erfolgreiche Lösung gefunden wird. Aber die allermeisten Online-Unternehmen, die ich in der Praxis sehe, testen ein Konzept höchstens einmal in einem UX-Lab, bevor das zugehörige Produkt mit allem, was dazu gehört, an den Markt gebracht wird. Der klassische Ablauf für die Entwicklung eines Produkts von der Idee zum Launch sieht dabei in etwa so aus:

  1. Idee
  2. Allgemeine Marktforschung
  3. Konzeptentwicklung
  4. UX-Lab-Test
  5. Konzeptanpassungen
  6. Entwicklung
  7. Launch

Produktentwicklung nach diesem Muster ist ein linearer Prozess. Die implizite Annahme dahinter ist, dass eine lohnende Idee bereits gefunden ist und in den folgenden Schritten lediglich weiter verfeinert werden muss. Die Marktforschung klopft entsprechend grob das Umfeld der Idee ab und der Lab-Test dient dazu, die Conversion des Produkts besser einschätzen und optimieren zu können.

Über die generelle Qualität der Lösung im Vergleich zu anderen möglichen Optionen erfährt man in diesem Prozess so gut wie nichts. Erst recht wird die Validität des zugrundeliegenden Kundenproblems nicht mehr ernsthaft in Frage gestellt – falls es denn irgendwann überhaupt einmal klar formuliert wurde. Verstärkt wird die Linearität durch den natürlichen Confirmation Bias, der in jedem von uns steckt und dafür sorgt, dass selbst klare Anzeichen für mangelnde Kundenakzeptanz im Konzept übersehen werden (siehe hierzu auch den Post „Test Angst 2“). Trotz der allgemeinen Marktforschung und Anpassung einiger Produktbestandteile nach dem Lab-Test, bleibt deshalb der Launch eines neuen Produkts nach dem obigen linearen Ablauf ein ziemlicher Blindflug.

Ist das Produkt erst einmal am Markt, ist es schwieriger, die Ursachen für auftretende Probleme zu finden, da sich viele mögliche Einflussfaktoren überlagern und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht klar sind. Nicht selten müssen weite Teile des Produkts und andere Elemente des Geschäftsmodells rückgebaut und/oder noch einmal verändert werden, um dann wieder mühsam Schritt für Schritt voranzukommen (falls die Geduld dafür überhaupt da ist). Das ist eine teure Variante des agilen Lernens, da viele Menschen aus den unterschiedlichsten Abteilungen langfristig für den Launch und die dann notwendigen Anpassungen blockiert sind.

Gerade in komplexen Bereichen, die für Unternehmen neu sind, kann es sehr vorteilhaft sein, dem Dyson-Prinzip zu folgen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell mit einem wirklich wichtigen Kundenproblem und einer wirklich guten Lösung wird häufig schneller entdeckt, wenn man sich explorativ in definierten Lernschritten und den dabei unausweichlichen Fehlern anhand von MVPs nähert.

Die Form der MVPs wird dabei einzig und allein durch die Fragestellung bestimmt, die gerade am dringlichsten zu beantworten ist, um das Produkt und die anderen Bestandteile des zugehörigen Geschäftsmodells weiter zu validieren. Das sind am Anfang nicht Fragen wie „Ist Flow A oder Flow B besser?“, sondern:

  • „Was ist das richtige Kundensegment?“
  • „Was ist genau das Problem?“
  • „Ist das Problem auch wirklich wichtig?“
  • „Welche Lösungsoption passt am besten zu Problem und Kundengruppe?“
  • „Über welchen Kanal erreiche ich die Kunden?“
  • „Kann ich das Modell betriebswirtschaftlich sinnvoll skalieren?“.

Ein MVP ist also gerade in den frühen Phasen der Produktentwicklung nicht auf eine minimale Variante des Produkts beschränkt, es muss im Zweifel noch nicht einmal viel mit dem späteren Produkt gemeinsam haben (da das „Product“ in „MVP“ vielfach zu Missverständnissen führt, wäre vielleicht der Begriff „Minimal Viable Learning Vehicle“ treffender). Die Form eines MVP richtet sich nach der jeweils zugrundeliegenden Hypothese und dem Lernziel, das verfolgt wird. Je nachdem, welche Frage zu beantworten ist, kann ein MVP die unterschiedlichsten Formen annehmen: Click-Dummy, Papierprototyp, Video, Interview, Beobachtung, technischer POC,…

Dysons Kritiker rechnen vor, dass bei der Entwicklung des DC01 mehr als ein Prototyp pro Arbeitstag entwickelt worden sein muss und ziehen darüber die Glaubwürdigkeit der ganzen Geschichte in Zweifel. Dyson hat vor der Markteinführung des DC01 aber keine 5.000 fertigen Staubsauger gebaut, er hat anhand unterschiedlicher kleiner und großer MVPs 5.000 schnelle und zielgerichtete Experimente durchgeführt und hatte dabei 5.000 Chancen, kostengünstig und früh zu lernen, um am Ende das richtige Produkt für das richtige Kundenproblem zu bauen.

Wie viel Dyson steckt in Eurer Produktentwicklung?

Über Christian Becker (Gastautor)

Christian ist Gründer und Geschäftsführer von productable und unterstützt Teams dabei, aus Ideen erfolgreiche Produkte und innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Zuvor hat Christian das Produktmanagement und die User Experience Abteilung bei mobile.de geleitet.

Ein Kommentar

  1. Detlev Petersen

    Hallo,

    in der Tat ist diese Art der Produktentwicklung ein interessanter Ansatz. Schrittweise nähert sich die Entwicklung dem eigentlichen Produkt, welches eine ideale Lösung für den Bedarf der Kunden darstellt. Es werden sozusagen zig Experimente bis zum richtigen Ergebnis durchgeführt. Ich verfolge eine minimale Änderungen und verifiziere schnell die Umsetzbarkeit oder die Akzeptanz durch die späteren potentiellen Nutzer.

    Meiner Meinung nach setzt das genug Geld im Unternehmen voraus, um diesen Ansatz zu verfolgen, denn das Experiment rentiert sich erst am Ende aller Experimente, wenn die Lösung gefunden ist. Gerade das könnte das größte Problem beim Umsetzen sein, weil die Geldgeber ungeduldig auf die schnelle Mark warten oder einfach die Vision und der Glauben daran fehlt, dass alle Experimente zum Erfolg führen. Der Erfolg von Dyson mag einfach daran liegen, dass er es sich leisten konnte und gleichzeitig an seine Methode glaubte, dass sie zum Ziel führt, egal wie lange es dauert und wie viele Experimente dazu notwendig sind.

    Ich kenne technische Produktentwicklungen anders. Der Investor, der viel Geld vorschiesst, an eine Vision glaubt, exisitiert nicht. Dem Kunden wird eine Neuentwicklung verkauft. Dessen Vorfinanzierungen finanzieren die Entwicklung. Meist muss das neue Produkt innerhalb von 6 Monaten fertig sein, was auch Bedingung für den Vertragsabschluss ist. Das Verständnis aller Probleme im Hardware- und Software-Bereich sowie von allen wirklichen Use Cases bis zur wahren Produktreife dauert eher 3 Jahre. Meist ändert der Kunde zwischendurch seine Zielvorstellungen. Die Technik macht es möglich früh zu liefern und per Patches iterativ das Produkt zur Reife zu führen.

    Nun ist ein weiteres Problem zu nennen. Ob im Labor Prototypen getestet werden oder in einem Forum die UX bewertet wird, meist sind diese Untersuchungen doch durch eine geringe Anzahl von Nutzern oder Geräten im Einsatz gekennzeichnet. Im späteren Einsatz habe ich dann eine um Faktor 10-100 höhere Anzahl von Geräten und Nutzern. Rein statistisch ist dies schon eine Herausforderung, nämlich die Ergebnisse aller Tests im Vorfeld von einer geringen Anzahl auf eine höhere Anzahl mit absoluter Sicherheit übertragen zu können. Mir scheint dies oft noch nicht mal als Problem verstanden zu werden. Quasi ist es vorhersehbar, dass beim Kunden dann absolut gesehen mehr Fehler auftreten und Fehler auftreten, die vorher gar nicht entdeckt werden konnten. Daher müsste im Web-Bereich und bei technischen Lösungen mit einem Rückkanal mit sinnvollen Statuswerten gearbeitet werden, um anhand der Masse im Einsatz frühzeitig Fehlverhalten oder Abweichungen von den Erwartungen zu entdecken. Da sicher nicht jeder Kunde sein Feedback gibt, ist es besser, diese Art von Feedback unabhängig vom Kunden für sich nutzbar zu machen, um an die wichtigen Daten für Verbesserungen am Produkt heranzukommen.

    Im Prinzip laesst sich die Produktreifung von Windows auch als langjähriges Experiment begreifen, wo Erfahrungen zu einem immer stabileren Betriebssystem führten. Wäre der Vorteil von Windows-PCs nicht größer gewesen als der Schaden durch alle Instabilitäten zu Beginn, hätte doch keiner solch ein Produkt gekauft. Daher könnte ich durchaus noch einen anderen Ansatz für ein am Ende erfolgreiches und gutes Produkt definieren. Der Reiz und der Vorteil dieses zu Nutzen, muss größer sein als der Ärger damit. Sofern der Nutzen lange genug vorhält und genug Geld damit verdient wird, führt die Beharrlichkeit zur endgültigen Produktreife.

    Wenn ich an die Beatles denke, deren Plattenverkauf dadurch angekurbelt wurde, dass die Plattenfirma selbst die ersten Platten kaufte, damit die Band in den Charts nach oben wandert, dann zeigt sich ein weiteres Prinzip von Erfolg. Ich muss nur dafür sorgen, dass das Produkt genug bekannt ist oder die Leute denken, es wäre gut oder interessant fern von dem rein objektiven Zustand. Auch dann kann ein Selbstläufer daraus werden und die wahre Qualität bestimmt dann darüber wie lange dieser Kauftrend anhält.

    Nicht jedes gute Produkt erklärt sich damit nur durch eine gute Methodik oder besonders gute Entwickler. Freilich helfen ideale Bedingungen und gute Methoden, aber ich denke, sie sind auch nicht alles. Selbst eine hochwertige und ausgereifte Analogkamera ist wertlos, wenn die Welt nur noch Digital fotografieren will. Ich will damit sagen, dass auch zur richtigen Zeit ein neuer Ansatz und Vorteil gefunden werden muss und auch andere Randbedingungen stimmen müssen, damit ein gutes Produkt daraus entsteht, welches auch gekauft wird. Fenster in einem Betriebssystem gab es ja auch schon vor Windows, wenn ich an den Atari oder Apple denke, aber die bestimmende Massenware waren am Ende Windows-PCs.

    Gleichsam kann Erfolg auch dadurch kommen, dass etwas völlig Neues gewagt wird, etwas total innovativ zu begreifendes. Das wäre doch das iPhone oder ein Dyson ohne Staubsaugerbeutel mit immer gleicher Saugkraft und einem futuristisch wirkenden Design, welches eher an R2D2 aus Starwars erinnert als an einen klassischen Staubsauger. Der Erfolg eines Dysons mag daher nicht unbedingt an 5000 Experimenten liegen, sondern einfach an dem Wagnis, was völlig Neues zu wagen, wobei die Experimente nur dazu dienen zu schauen, ob es eine Wirkung bei potentiellen Kunden entfaltet. Dann liegt aber das Geheimnis des Produkterfolges nicht an den 5000 Experimenten, sondern an den Wagnissen, die eingegangen wurden und wozu die Firma bereit war. Die Experimente sind dann nur der Lackmustest, ob die Idee wirklich greift.

    Mit Geld Neues wagen, was es zuvor nicht gab. Mit Methodik schnell prüfen, ob das Produkt ankommt. Wenn es einen Trend gibt, den nutzen für Verbesserungen am Produkt und den Trend dann zu Tode reiten. Zuvor dann rechtzeitig das neue Goldene Kalb zum Melken finden. Mit Prozessen, agilen Methoden das Vorgehen in Summe transparenter und optimaler gestalten.

    Viele Grüße
    Detlev

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